前途所向
一般上，都把2009年在旧金山成立的Uber公司作为打车App所效仿的鼻祖。Mary Meeker 发布的 2012互联网趋势报告中还特别提到了Uber。然而，作为传统行业搅局者的Uber，与中国的打车App们的差别却十分明显。
实际上，在2012年7月以后，Uber才逐步加入了面向一般人群的低价出租车。而且，因为两国的出租车承运公司的准入门槛不同，Uber实际上就是一家出租车承运公司。这一方面使它可以放开手脚迅速扩大市场，另一方面却在扩张过程中遭遇了太多“婆婆”来管的问题。华盛顿为此还曾颁布过一个强制性的“最低资费法案”，要求Uber的打车服务收费必须高于普通出租车最低3美元收费的5倍。后来，这一法案在Uber粉丝抗议声中被取消。
王炜建在创办摇摇招车之初，走的是Uber的路子，即招募租赁车进行虚拟的出租车公司运营。但可想而知，Uber模式在中国市场遇到了极大的阻力。于是，在尝试几个月之后，摇摇招车开始转型，由“搅局者”变身“增值服务者”，即开始成为出租车的第三方服务提供者。
在摇摇招车转型的时候，程维也开始了创业。与王炜建不同，他没有走弯路，而是直接把自己定位成第三方。作为在阿里集团工作8年的老员工，程维熟谙O2O之道。
“Uber就是eBay，”程维对《商业价值》说：“这种模式在中国是行不通的。我们要做的是淘宝。”程维透露，嘀嘀打车在北京已经实现了每天1万次的订单。
现在，把自己定位成第三方服务商，已经成为几乎所有打车App的共识。这也就意味着打车App们都要去寻找新的商业模式。
然而，正如前文所述，虽然社会价值巨大，并且具备受众数量可观等优势，但这种服务的商业模式却并非清晰可见。在接受采访时，王炜建和程维都表示，虽然用户数量的增长远未到瓶颈期，但打车App的商业价值变现不是短期内的事情。他们既不能向出租车承运公司收费，也不能指望从加价打车的分成中实现盈利。他们的一致看法是：先做好服务，进而打造平台，最后靠平台实现商业模式。
虽然不急于找到商业模式变现，但不断提高服务质量的压力已经摆在了打车App的面前。
这种服务压力的来源之一，是业务迅速扩张后的管理团队的建设。
打车这种O2O服务，和团购服务有一定的相似性。他们都是信息中介方，并且服务的对象群体都是特别长的长尾。这种定位，决定了它的管理瓶颈会比市场瓶颈率先来临。
以摇摇招车为例，其创业伊始在北京的员工不到40人，但随着业务覆盖到上海、广州和深圳，其员工总数已经达到100多人。平均每个城市都需要20余人的服务团队，这无疑是最大的一块运营成本。
服务压力的来源之二，是各打车App之间的服务差异化。
如上所述，打车App不仅仅是面向C端的App软件，它同时还是给出租车承运公司提供管理服务的虚拟外包公司，也就是说，打车App和出租车公司一样也存在一个留住司机用户的问题——它和团购服务一样，不仅要在沉淀C端用户层面竞争，也要在沉淀B端用户上展开竞争。
这就要求打车App开发者要在两个服务维度上都实现用户体验的不断优化。
王炜建对本刊表示，目前，虽然作为后来者的某App的某个UI设计可能比作为探路者的摇摇招车要好些，但是，UI设计仅仅是打车App公司所提供服务中的一部分，而在微博服务上，摇摇招车的内容与互动服务做的要比前者好。
于是，我们可以看到这样的局面：摇摇招车把定点服务站设在机场，嘀嘀打车便把定点服务站设在火车站；摇摇招车用自己的96109呼叫台增强司机的接单能力，嘀嘀打车便和96106合作作为App的补充；嘀嘀打车推出成功打车并转发微博便可报销打车费活动，摇摇招车便联合大众汽车推出奥迪Q3的士服务；嘀嘀在不久前的版本上从善如流地增加了预约用车服务，摇摇招车则在考虑是否允许司机与用户间存在更多一些交易方式。
总之，打车应用需求与市场正在快速增长，而各家的竞争焦点，在很长时期内，都将集中于对于B端与C端用户的服务优化之上。他们之间目前正处于差异化明显的良性竞争状态，这个市场的盘子正在被他们一起做大。
不过，3月末，业界传出上海强生出租车公司推出自己的打车App的消息。似乎这给正在快速成长的打车App领域们带来了变数。
对于打车应用的创业团队来说，巨头的进入、更有资源和资金优势的竞争对手的参与是迟早的事情，尽管无论从用户角度、公益角度还是商业角度，打车应用都在做着一件正确的事情，但正是因为这个方向太过正确对于创业者来说反而未必是好事。过度的竞争将会拉低行业的整体利润水平，用户体验的竞争乃至先发优势最终都可能让位于资源和资本的整合，甚至将重演当年团购和电商从一片火爆到几经整合的故事，对于打车应用的创业者们来说，挑战才刚刚开始。
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