【导读】你可能见过美即面膜无处不在的广告，但你可能不知道这家创立于2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年营收突破10亿元，它每月为全国1000家屈臣氏店面贡献数万元销售额。而掌舵人佘雨原的梦想更大：将美即打造成一个50亿规模的企业。他有何秘密将一张面膜打造成如此大规模的企业？
以下为环球企业家杂志报道节选：
2003年，佘雨原与几位合伙人创建美即面膜。对于内地消费者来说，面膜刚刚进入人们的视线。一年前，OLAY在净白莹采系列产品中推出美容焕采面膜，首次将织布式面膜引入中国，佘雨原是少数从中嗅到商机的人。
可采之劫
2005年之前，SK-II曾是中国内地、台湾和韩国等地的护肤品类销售冠军，而面膜则是SK-II除“神仙水”之外最受欢迎的产品。在外资面膜品牌高举高打之际，本土品牌亦暗中耕耘。但赢得竞争并非易事，本土扩张首当其冲的难题是渠道。当时，超市大卖场业态亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼未丰。以屈臣氏为例，2003年，其全国只有50家店，当时最易被忽略的销售渠道是药店。“深圳那时五六十米就有一个药店。”佘雨原回忆说。佘注意到一个现象—1999至2003年间，以药店为首的OTC通路曾孕育出规模庞大、主打中医药概念的保健品市场，品类涉及美容口服液、丰乳霜、妇科洗液、眼贴膜等。佘在此阶段带领团队以“总代理”的身份与生产商可采面膜合作，从无到有一手打造了可采品牌，后者年销售额迅速超过5亿元。
佘雨原
这一销售奇迹亦加速双方合作关系的破裂速度。2002年中，可采全面中止与“总代理”的合作。进入而立之年的佘雨原突然面临“无货可卖”的窘境。一夜之间，佘雨原就面临生存危机—资金迅速枯竭，团队亦被迫解散。
“之前其实有很多预兆，但我们总认为他们不会这样做。”佘雨原说。在佘看来，由于企业的供应链条上分工不明确，可采做了很好的营销案例 ，但最终却成为失败的企业案例。“我们做营销策划很兴奋，但‘总经理’角色是缺位的。 厂商永远觉得我可以自己来干。” 佘雨原解释说。
彼时被可采扫地出门的佘雨原处境尴尬，受此冲击，他不得不把团队从数百人裁减至40余人。“最难受是有的人跟我说，这月可以先不给我开工资，我还跟着你做，行吗?。”有人曾传言称其在代理可采时私下做自己的产品，为了自证清白，他曾整整一年不涉足任何护肤品。压力之下，佘雨原曾数次在厕所痛哭。
波折才刚刚开始。“被动创业”的佘雨原急于证明自己，仅三个月后，他就推出一款名为“火鹤蓝”的洁阴产品。新品上市后，佘才发现仅深圳市面上就有超过一百个品牌的妇科洗液，而他之前只知道洁尔阴、妇炎洁—最终该产品宣告失败。
美即之旅
佘雨原不得不屡败屡战，他当时推出一大堆产品，全拿出来几乎能摆满整张办公桌。为了在面膜市场打开局面，佘雨原还曾专攻百货商场专柜，彼时间连他自己都在怀疑——“商场专柜怎么可能只卖面膜呢?它的销量根本承载不了柜台成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆绑销售的价格和包装亦很难脱颖而出—每盒面膜售价高达70-80元，单品的单价过高阻碍了销售。
美即上市之初一直采用5片式包装，这一策略并未在药店和百货商场专柜取得突破，商超亦销量平平。但佘雨原坚持锁定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏门店数量不及百家，与数以万计的药店数量相比微不足道。“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛，或者先做家乐福，都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合，只有屈臣氏能做到这点。” 佘雨原解释说。
当时，进驻屈臣氏的面膜品牌寥寥无几，屈臣氏亟需新鲜血液。
但如何进入屈臣氏却是美即团队的头等难题。后者实行严格的末位淘汰制，若市场表现太差则会被下架。美即进驻开架式面膜市场时，货架上早已堆满西藏红花、素儿、八杯水等品牌，美即并没有形成品牌区隔，进店时机也不够早，佘雨原再次受挫。
屈臣氏进驻条件非常苛刻：销售扣点约35%，账期为3个月。除此之外，品牌商亦需承担公摊费用，遇到新店开业或是印刷DM单页等情况，供应商都要向其支付一定费用。此外，屈臣氏的税票制度非常严格，开税非常繁琐，它要求具体到单品明细，这也限定了供应商的财务必须做得非常精细。
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