究其所以，依然是品牌力不够彰显，却又谋图更大的扩张。
和麦考林同期的当当、京东能够从垂直走向综合，除了当时整个电商行业中，B2C综合类门户尚属蓝海外，还依靠其本身产品类别设定较为宽泛，原本就是属于单一品类下的综合性卖场，并无特定品牌形象和寄居于品牌之下的产品可言，这一特点决定了其泛化的网络口碑并不锁定在自有产品之上，转型相对容易。
而与麦考林相类似的如凡客诚品，尽管初期依靠海量的宣传如“凡客体”以及相对低廉的价格和可靠的质量而崛起，但一旦开始进入V+模式之后，大量引入各种加盟品牌，徐图向快消类综合电商平台以凸显长尾效应转换，其固有的品牌形象反而因为网民的惰性思维而受困。加之尽管引入的大量品牌中有不少是已经在实体销售中确立口碑的，却因为前者的惰性思维限制而被圈死。更为关键的是，时下综合性电商平台之上，大多数加盟品牌本身都是“广撒网”模式，每个平台上均有销售，也让这些垂直电商的综合化之路变得吸引力全无。
然则，自有品牌状态下的垂直电商并非和长尾模式相违背，诸多垂直电商初始阶段的运作方法反而是暗合长尾定律，即笔者在《推手凶猛》一书中反复提出的——卖别处买不到的商品。
单看当初垂直电商成功的路数，就可看到这一特点：凡客以简约的男士衬衫而兴、麦考林主打女性服饰、乐蜂关注化妆品等，皆是以靠自有品牌的优质低价产品撞开市场大门。其品质保障优越于C2C小店，产品价格较综合卖场上的实体品牌更为实惠，其“船小好调头”的特点又让其产品在类型和特色上有了诸多亮色。
如此种种，恰恰形成了“卖别处买不到”的商品的特点，同时，若将整个电子商务行业视作一个巨大卖场，则这种垂直电商恰恰成为长尾之中的更长之尾。
把“尾巴”留住
京东商城CEO刘强东曾表示，2013年，垂直B2C电商中“以自主品牌为主的有大量机会，但是以零售平台为主的垂直电商注定是没有机会的”。在他看来，无论是传统零售行业还是互联网细分行业，“发展到最后也就三到五家，而现在是几千家，所以我觉得99%的电商会死掉”。
然而不想当将军的士兵，决不是好士兵。垂直电商们期望从垂直走向综合，本身无可厚非，也符合其发展需要，只是发展之路该如何去走?
不能模糊自有品牌的面孔。这是发展路线的第一规则，如麦考林这般频繁变阵，一会儿“三驾马车”，一会儿回归电话邮购，一会儿又想打开实体店市场，其顶层设计变化无常，最终拖累了品牌。而且大量引入同质化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了竞品的包围圈。
这一错误，大多数垂直电商都在犯，其忽略了自身即使最终发展为综合类卖场，也需要以自有品牌为主干，以加盟店和其他品牌为“长尾”，形成和其他电商平台差异化竞争的策略。别忘了在实体店中，无论是绝对综合性的家乐福卖场还是相对综合性的屈臣氏卖场里，除了货品齐全、价廉物美外，其自有品牌产品哪怕只是贴牌产品的质优价廉，才是最吸引消费者的核心亮点，亦是别处没有的商品。这样的长尾才能长袖善舞。
不能过度追求大而全。这一规则之中，大多数挣扎于生死线的垂直电商们容易犯错的地方在于没有循序渐进，从自有品牌向单品类综合卖场过渡，再从消费人群角度出发逐步丰富卖场的其他产品线和商品，而是跳跃性的直接发展为泛消费人群和消费主题的综合类门户，意欲实现一站式消费。
而这种快速发展，必然带来产品的结构性失衡，变为目前困扰这些电商们的一个致命瓶颈——看似门类齐全，但产品却不多样。由此可见，循序渐进，逐步丰富门类，才是目前垂直电商的生存之道。
但另一个大而全则是如京东、当当等已经完成从垂直到综合转型的电商容易发生的一大战略弊病。尤其是京东，在自身电商依然在烧钱的同时，其依然没有注重到差异化竞争，而是一方面和同行大打价格战，另一方面又在自己完全没有根基的方向突进，如被人广为诟病的京东自建物流，又如其近期爆出的尝试在线下开设实体店的新战略，这种不注重分工合作环节，而一味的想要大包大揽的走势，则势必成为类似麦考林“三驾马车”式的拖累。
专注自己的产品，卖别处买不到的商品，把“尾巴”留住，其实生存之道很简单，却在不断膨胀的电商野心中，成为最不可能的任务。
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