鲜食至上
一直在变的还有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋华堂，卖场员工会经常变动果皮包裹柚子的方法，有时是两张柚子皮交错着重叠，有时候是将柚子皮剥成花瓣，并将花瓣尖往内折叠。“这种剥法首先是为了顾客的方便，还有便是他可能看腻了一种剥法，我们就换下一个。”成都伊藤洋华堂食品部商品部部长徐旭华说。
不同于其他外资零售商在国内以价格战来厮杀，三枝富博摒弃了低价路线。他将顾客购买的商品分成两类，一类是实用的商品，包括消耗品，另一类则是顾客感兴趣的东西。前者在任何地方都能买得到，容易让诸家以低价死掐，而后者则能让顾客愿意为其付出更多的价格。伊藤洋华堂将商品分成了衣料、住居、食品三个大类，增加顾客兴趣的方法，从食品品类便可见一斑。
伊藤的食品有加工食品和鲜食两大类，前者指的是罐装饮料、饼干这样的预包装食品，而后者则包括了蔬果、精肉、鲜鱼、小菜、面包和现场制作的食物几个小类。尽管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit，库存量单位)占比60%以上，鲜食却占据了食品超市一半的销售面积，伊藤甚至将一块地方辟作料理厨房，现场教顾客制作一些主打产品。而鲜食品类，正是传统零售和电商的对垒中，后者至今难以攻克的一块。“越来越多的消费者希望购买的不再仅仅是安全的食品，而是即成品，它们要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃饭方便实惠。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才说。“ 生鲜产品难标准化和苛刻的保存条件，都决定了电商做生鲜是蛮有挑战的，反而是大卖场在这一块儿有优势。”
三枝富博也注意到了消费者对食品选择的变化。一方面，注重生活质量的消费者越来越不喜欢剩菜剩饭，也不乐意浪费，于是伊藤便推出了半个西兰花、三分之一个柚子这样的简约型分量。另一方面，如今快速的生活节奏已经很难让人花上一个小时做完买菜、洗菜、切菜、烹饪的全套程序，却只花很少的时间吃饭。“我们希望提供给顾客一些半成品，让顾客能够花十分钟的时间做好料理，再花一个小时来享受品尝。”这种便捷性显然换来了商品价格的提高，在北京的华堂商场，一支胡萝卜、一个土豆、一个洋葱的商品组合被放在了大米和咖喱旁边，这款可用于快速制作咖喱饭的蔬菜组合售价9.8元，利润远高于产品单独售卖。
伊藤洋华堂也在提升鲜食品质上不遗余力。不同于同行普遍采用让供应商交进场费的方式，伊藤几乎向供应商买断了所有的鲜食产品。这样的合作模式意味着商品产生的所有废弃、损耗都由伊藤承担，但采用这种自担风险的做法后，供应商便非常愿意帮伊藤开发新的商品。一次伊藤想开发一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形无论如何也得不到改善。商品部的员工发现问题的根源在于面粉，便找到了面粉供应商和制作商，将所有风险担下，让其使用最好的面粉制作。最终，这款甜甜圈在双楠店10周年店庆时，一天便卖出了1400个。
不同于同行降低采购价格的做法，伊藤愿意花高价海淘好商品。一位前伊藤商品部员工透露，伊藤对新疆哈密瓜的收购价几乎高出当地其他收购方一倍，此番高价换来的收购条件，是规定一个藤只能结两个瓜，且每个瓜都要经过甜度测量。
在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。商品部的员工会从全球范围内寻找风靡的食品，也会从供应商处获取情报，了解世界各地最新的流行产品。三枝富博本人也会在出差时帮忙物色。“有一次董事长去国外出差，品尝了西班牙猪肉，就把情报带给了我们。”徐旭华说道。
然而陌生产品的引进往往也伴随着风险—一些顾客并不知道如何烹饪它们。伊藤曾经引入过一款澳洲和牛，当时成都消费者更习惯将进口牛肉用作牛排，该款主打火锅、烧烤的牛肉则被做成了切片，加上调味料装盒售卖，一天的销售额只有几百块钱。随后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在卖场中现场制作这款新品，并将成品拿给顾客试吃。现在这款牛肉每年的销售额都会增长两倍，是伊藤所有食品品类中销售增长最快的一个。“生活提案”的方式被广泛用于伊藤的各个卖场，在北京的华堂商场，寿司材料、韩国泡菜、海鱼鱼子的售卖区，都会竖着指导消费者如何烹饪产品的宣传板。
自有品牌
同样的“生活提案”也出现在了衣料部，而这一部门是伊藤洋华堂的利润冠军。伊藤并没有随意地给各个品牌安放卖场位置，而是把风格相似的品牌组合在特定的区域。例如其用日韩女装品牌组成的“小少女馆”，以及专为男性顾客而设的“牛仔馆”。在这种初步提案的基础上，伊藤正计划将衣服、鞋子、配饰等不同品牌、不同品类的东西混搭在一起，按照消费者的生活场景为其提供着装演示。为了练就如此的提案能力，衣料部的员工早已前往人群聚集的地方，观察潮人都是如何装扮。“比如今年流行皮草搭配连衣裙，我们会进行这样的情报发送，顾客到店里面来不仅是买东西，也能接收到时尚情报，我相信这些是电商没有办法深化的。”成都伊藤洋华堂衣料部商品部部长黄亚美认为，如此差异化的氛围营造，在同电商与同业者的竞争中尤为重要。
为了营造氛围，黄亚美需要频繁地指导入驻品牌，这不仅是因为伊藤半年一次的卖场布局和商品结构调整可能会涉及到品牌的变动，也因为伊藤希望入驻品牌的店面风格能够和整个商场的企划保持一致。例如欧美女装品牌，其统一的装修风格是店门口中央有一堵展示墙，墙前面再放几个模特，然而伊藤的布局希望卖场有更好的通透性，消费者在走道上能将店内的商品一览无余。黄亚美便与该品牌沟通，希望后者能把模特移走，将形象墙靠后。“租户品牌意识都很强，刚开始会不理解，但经常去磨合，他们慢慢会接受。”
在伊藤洋华堂历年的财报中，其都异常重视自有服装品牌的发展，公司四大核心自有品牌在日本销量也不俗。成都伊藤不仅从日本引进了针对40到55岁成熟女性的GALLORIA和发热内衣Body Heater，还为中国市场单独创立了自有品牌pbi，这一品牌定位和优衣库相似，主打基本款和丰富多变的颜色，性价比却高过前者。
黄亚美工作中的一大重任便是这些自有品牌的经营，由于经营难度很大，这也成了伊藤与国内同业者的另一差异化所在。“这是一个体系，你要整合企划、原料、设计、工厂、物流、营销，但你从事的是零售，不是专门的服装品牌运作。”黄亚美说道。睿雍(上海)企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒透露，零售商做自有品牌，意味着要建立一支买手队伍，以了解消费者需求、市场缝隙和时尚潮流。“他们做惯了二房东，要去做自有品牌是件蛮难的事。”吴子恒评价道。
伊藤洋华堂的任何一名员工都可能成为潜在的买手。每到重要节日，公司所有员工都要前往卖场销售商品，这是他们接触顾客的最佳时机。为了发现市场所在，伊藤衣料部每年还会参加多场国际面料展和供应商的样品展示会，也会留意消费者的着装，“我们会去看他们今年重点在什么品牌什么商场进行购买。”
自有品牌在伊藤洋华堂享有着推广上的特殊待遇。公司将商场每一层一上电梯就能看到的黄金位置都留给了自有品牌，对其售卖面积也毫不吝惜。同样是在商场中庭售卖，其他品牌可能只有40平方米的面积，pbi的销售面积则能达到80甚至100平方米。不仅如此，公司还为自有品牌做了单独的宣传册，即使是在囊括所有产品的大宣传册里，自有品牌也总会出现在最前面的几页。
如此大力的经营也为伊藤带来了些许业绩。在公司的16周年店庆日，pbi的服装一天的销售额便达到了300万。如今自有品牌占成都伊藤的销售额还不及10%，三枝富博也不满于这一成绩。
2012年，由于伊藤洋华堂在成都的销售业绩斐然，三枝富博被升为了伊藤在中国的总代表，同时管理着北京市场。三枝认为伊藤在北京的华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同。接手北京市场后，三枝做的第一件事情便是调查门店周围顾客的购物需求，随后将卖场升级，并以精致的食品为重点。现如今，华堂在北京世贸百货的门店销售额相比去年已经增长了50%。“不过北京的情况还很严峻，一旦顾客对我们有了低价的印象，要让已经离开商场的他们再回来会非常难。所以我每次过去都非常严厉，会跟他们提很多方面的要求。”
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