第二就是东软特别注重在资本结构上的调整，在1992年的时候，让员工也成为这个企业的拥有者，当时员工持有了25%东软的股票，一直到今天东软集团还有25%的股权是员工持有的，使员工的利益和企业发展的利益很好地结合起来。

　　刘积仁认为，第三个很重要的决策就是东软集团在面对国际市场和国内市场作选择的时候，都是并行选择，在国际市场发展的策略和国内市场发展策略的平衡。

　　比如1991年创业的时候，中国的软件市场并不好，那个时候软件价值很低，那时东软主要选择的市场是海外的市场，1992、1993年之后，中国IT基础设施开始大规模投入，包括通讯，包括电力，包括政府方面，在大规模投入的时候，东软就开始面向中国未来市场进行了很大规模的投入，这样导致东软在1996年之后又从资本市场融了一笔钱，使得今天很多的产品能够在市场上，像保险、电讯、烟草、电力等企业那样有一个很好的份额。

　　刘积仁透露，事实上很多的策略都是那个时候开始实施的。所以，在整个公司总体的公众化与社会结合的过程中，在国际和国内市场这样一个平衡策略下，东软一直有比较好的现金流支持发展，也以一个特别稳定的态势使这个企业从小一步步变大。

　　应对挑战

　　目前，东软70%的业务来自中国本土，30%的业务来自国际。

　　刘积仁认为，过去几年，全球IT市场发生的一个最大变化，就是IT服务已经在全球范围内由发达国家向发展中国家快速转移，这也导致了服务业与制造业之间的产业特色越来越接近——IT服务正进入工业化时代。

　　过去谈IT服务时，经常把IT和服务视作一种管理的艺术而强调其特点；而今天谈IT服务时，看重的是服务的质量、服务的成本、服务的满意度。因此，很多从事IT服务的企业，正在使用制造业企业所采取的手段来提升自己的核心竞争力。

　　这也意味着东软在IT服务业看到的更多创新、更多有个性的服务、更强的竞争能力，都产生于特别简单的要素。外包的产生，就是因为这样的服务可以通过一种全球化的流程——在任何地方都能从事这些工作，并通过因特网使得这些工作得以在全球范围内移动。在移动过程中，东软所要控制的最重要因素，除了成本，还有知识产权、项目管理、细节、安全、人力资源等，这都和制造业相类似。

　　在软件与信息服务业背后所表现出的制造业特征越来越明显的今天，中国软件和IT外包企业同时面临着诱人的机遇和巨大的挑战。

　　而东软如何面对软件工业化的挑战？刘积仁认为，最重要的是发展员工。东软事实上要把企业变成一所学校，一个培训中心，使每个人都很清楚自己作出什么选择，而如果作了这个选择，一定要参加什么样的活动。

　　东软的扩张最核心的是领导力的发展。一个公司可能不太困难找到一二十个最优秀的人员，但是作为服务的提供者，东软需要几千名这样的中层人员，这是对东软最大的挑战。没有最基层的领导力的发展，就没有整体的发展、没有文化的渗透、没有把技术变成客户价值的过程。刘积仁透露，三年后东软从事软件外包的员工将扩展至3万到5万人。

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　　刘积仁：

1955年8月生于辽宁丹东，毕业于东北大学电子系计算机软件专业。1988年6月至1989年12月任东北工学院计算机系教授，1990年至今任东北大学软件中心（计算机软件国家工程研究中心）主任，1995年4月至今任东北大学副校长。1993年6月至1999年8月任东软集团董事、总经理，1999年8月至今任董事长，现兼任集团董事长、总裁．