2000年以前，甄荣辉在前程无忧的角色还只是一个“天使投资人”，不参与具体的经营管理。等到2000年1400万美元的风险投资进入后，公司发展需要他全力以赴地投入，这时，他再次面临着人生的选择，是继续做一个百万美金年薪的打工皇帝，还是放弃眼前的舒适去做一个前途未卜的小公司的CEO？此时，甄荣辉已经37岁，在贝恩干了11年，如果继续待下去，“薪水很高，职务也很稳定”，但“那时就有些怕，觉得可能再干20年还是这样”。同时，互联网的起飞让他看到挑战背后的巨大机会：“在互联网业，即使你去年做得成功，过了一个年头必须重新洗牌。这种充满刺激的感觉很过瘾。可以赢得很大，也可以输得很大，完全看自己的机遇与功力。”

　　“不纯粹”挽救51job.com

　　2000年4月，甄荣辉正式加盟前程无忧，恰巧赶上了纳斯达克股指狂跌，整个互联网市场一片惨淡，前程无忧网也不免受到波及。短短半年，1400万美元融资就被烧掉了500万美元。“最困难的时候，我真以为公司明天就倒了。”尽管自己几乎失去了信心，但是，甄荣辉在合伙人面前依旧表现得胸有成竹。

　　其实，与其他网站相比，网络泡沫破裂对前程无忧网带来的影响还算是小的。2000年初，纳斯达克股市暴跌后，其他网站根本融不到钱了。相比之下，甄荣辉还算幸运。甄荣辉一直坚持着网络招聘、报纸广告和提供人力资源服务等综合经营策略，而没有做单一的网络公司。互联网蓬勃期，很多人都认为甄荣辉做得一点也不专业，根本就不是一个纯粹的.com公司。事实证明，当网络泡沫破灭后，正是这种不纯粹挽救了甄荣辉的公司。

　　虽然甄荣辉花了很大的力气去推广专业招聘刊物这种新的商业模式，但严格说他并不是这个市场最早的进入者。

　　1997年的时候，中国就已经有了专业的招聘网站。在甄荣辉创办刊物的时候，《北京青年报》、《广州日报》的招聘广告已经很火了。而在他建网站的时候，新浪、搜狐、网易都有专门的招聘栏目。51job.com网站刚开通时，有一半的浏览量是通过新浪来的。网站能够生存下来的原因是，甄荣辉力图在这个狭小的领域做深做实。这就是所谓的“一寸宽，一公里深”。

　　只有锁定了人事经理这“一寸宽”，甄荣辉才能去做深，去开发各种服务于客户的产品和服务。51job.com不光有报纸、网站、猎头、培训，还做人事测评软件、薪资调查，这都是为了帮客户解决问题，维护客户关系。

　　比如，客户说收到很多简历了，很想要一个工具来帮他管理几百到几千个简历。那网站就会和客户共同工作，开发一个简历管理软件。甄荣辉还计划办一份专门给人力资源经理看的杂志，专门为中国广大的人事经理服务。如果不是定位在这“一寸宽”，就不能跟客户保持近距离接触，就不可能拥有这么多企业客户。拥有了这个资源，很多事情都能做了。

　　前程无忧成为这个行业的老大。“我在三个城市找不到同一个竞争对手。凭着规模，我越跑越快，后面再多300个招聘网站也无所谓。”甄荣辉自豪地说。

　　具备不适合创业的特质

　　“我不是很有冒险精神的人，是亿唐的崛起把我推到了现在这个职位上。”在甄荣辉看来，读书太多或太有钱，都会比较保守，这样的人并不适合创业。但巧的是，甄荣辉自己两者都占全了。

　　做一个百万年薪的职业经理人，“薪水很高，职务也很稳定”，但是永远不会成为有影响力的企业家。“中国未来20年高速发展的经济环境将造就一批百亿级的富豪”，这一诱惑使得他不辞辛苦，屡次创业。要实现“亿万富翁”的理想，安于做一个朝九晚五的打工族肯定是不可能的，必须要投资，要创立自己的企业。早在1991年，他就投资做一种用声音传递邮件的系统，后来他还投资做过磁性材料，两次创业均以失败告终，但也使他学到了不少东西，“创业需要很大的精力，你必须全职去做。”

　　从失败中总结出了一些经验与教训，1998年甄荣辉又开始尝试新的投资项目———人力资源服务。选择这个领域，与他的一段经历分不开。1994年，当时任贝恩公司中国区总裁的甄荣辉需要招募新人，他选择了北京人爱看的一份当地媒体，结果反馈很好。他隐约找到了市场的需求空白。

　　实际上，在美国、日本和中国香港，专门的招聘刊物早已存在。比如在中国香港，招聘广告最多的时候有十个亿的市场规模。在中国台湾，也有类似媒体，叫敬业行报。在英国有一个专门招聘的刊物，谁要找工作，就买这个报纸。但是在国内，这样的专业媒体迟迟没有出现。于是，甄荣辉按捺不住了，决定自己办一份这样的报纸，“我就希望自己能开创企业，去获取另一种成就感。”

　　没有办公室的CEO

　　在贝恩时，甄荣辉以为做管理顾问太累，每周都要工作100多个小时，还要不断投入，因为今天干好了，明天不做就完了，而做老板可以轻松点，自己不干也没关系，干到一定程度可以找专业人士来做。但自己做公司后才发现，创业其实比打工累得多。

　　甄荣辉是一个没有办公室的CEO，他并没有设置自己固定的办公室。甄荣辉俨然一副行者模样，永远行色匆匆，他的办公室在旅行箱内，或者是飞机上。他是典型的空中飞人，一年出差时间在180天以上，在他的几个分公司所在的城市飞来飞去，一天来回两三个地方是十分平常的事。有时他早晨从北京醒来，下午在上海开会，晚上去广州。“SARS期间我在上海呆了四个星期。北京、广州、香港都去不了。到了第四个星期，终于受不了了，我发觉自己已经不能对着同一张床睡四个星期。”在甄荣辉现有的时间分配上，只有1／5的时间在北京，而其他时间都在不同的城市间奔走。

　　他说自己已不习惯在同一个地方停留太久，而在公司管理上，他也同样要求企业保持一种速度感，保持不断变革。“我的任务就是不断地推动我的下属去变革，首先我自己就不能疲，尤其是当公司做大了以后，能够继续保持团队的创业精神，这是对我们的最大挑战。”

　　甄荣辉表示，现在更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架构上，让不同背景的人在一起发挥最大的效能。通俗地讲，就是要给下面的团队和个人搭一个自己的舞台，这个舞台不能太大，太大了他干不了；但也不能太小，太小他没有发展空间。舞台之间还不能重叠。

　　他扮演的角色是教练，更确切地说是游击教练。每到一处分公司，都会抽时间参加各部门的会议，和普通员工一起探讨最新的问题。“飞的”游击也好，坐镇前线也好，都是为了消除距离，这包括空间距离、心理距离和阶梯距离。他最不愿看到的是，公司越大，管理者离员工的距离越远。“创业很苦，但很满足，毕竟我一手养大了自己的孩子，这种成就感是职业经理人永远不可能有的。”说这话时，甄荣辉露出了开心的微笑。