因为在他看来，无论是民营企业还是国有企业，抑或是其他性质的企业，不论是打天下的英雄，还是坐天下的好汉，都需要不断引领企业持续成长，甚至坐天下的人需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”，面临的挑战更大。

　　现在的潘刚，也更多地被其外界看作是“二次创业的英雄”。

　　2002年，年仅32岁的潘刚担任伊利集团的总裁，在2004年6月份罢免独立董事的问题上，潘刚坚持自己的原则，从而为其日后全面接管伊利打下了伏笔。

　　这种坚韧的性格显然更容易被解读为“偏执”，但在一个“只有偏执狂才能成功”的时代里，潘刚无疑做了一次明智的选择。“这其实是潘刚不为外界了解的另一面：任何问题，潘刚都要进行缜密思考，一旦决策，则会毫不犹豫地坚持和推动。”一位与潘刚共事多年的部下说，潘是那种外表温文尔雅而内心却非常敏锐坚毅的人。每次开会，哪怕是下属的长篇大论发言，潘刚还能迅速做出要点总结并给出对策，“思路很清晰。”在27岁就已经是伊利集团矿泉饮料责任有限公司董事长的潘刚尝试了自己的第一次“提拔下属”：1997年9月份，成立了矿泉水厂，潘刚为了找到一个合适的技术人员，从员工中选拔出一些人，进行最后的口感测试。前三种是不同的水，但是第四和第五杯却是相同的水，很多人都不能确定，只有郝万清(现供职伊利奶粉技术部)尝到那是不一样的水，从而在众人中脱颖而出，成为技术员。不与体制内的“常规”纠缠，而是直奔问题的核心，这就是潘刚的个人风格。

　　2002年，刚刚接任集团总裁的潘刚却由于体制的羁绊，失掉了在他今天看来最重要的一次商机。潘刚一手打造的液态奶业务被认为引导了整个中国行业潮流，但2002年到2003年，伊利在液态奶投资力度上有所放缓，而这个时候竞争对手都采取追随策略，如影相随，整个行业蓬勃发展，伊利的产品始终供不应求，但是企业董事会没有继续投资。

　　在就任董事长之后，潘刚至少在执行层面几乎没有了羁绊，体制性障碍在很多时候也随之转化为体制性保证。但是，广阔天地是否就注定大有作为？实际上这是潘刚这一类企业家的命题。

　　有记者曾当面问潘刚：“短短两年之内让伊利从崩溃的边缘走出来，品牌价值得到了很大的提升，伊利品牌建设的最大秘密是什么？”

　　潘刚只告诉了他两个字：责任

　　事实上，伊利的品牌价值在近两年得到了迅猛的提升，从业绩导向型公司开始向责任导向型公司转变，伊利已经悄然完成了从市场领先者到行业领导者的转变。

　　潘刚说，伊利的目标是在2010年进入世界乳业20强，这是一个挑战。不过，“只有经营管理更加规范了一切才能水到渠成……”