2005年的情人节，是查德、贾德和我三个男人在一起过的，那一天，我们买下了“www.YouTube.com”这个域名，几个人相互鼓掌庆祝新生活的开始。
靠信用卡起步
网站建设之初，我们三个人是不领薪水的，因为在线办公，也不存在租用办公室的问题，主要的支出是租用服务器和宽带。由于分工和我的个性所致，这些支出都由我用信用卡支付。在美国租用服务器，每台每月需要花费169—229美元，刚开始我对此毫不在意。“无论如何我是个有积蓄的人，”我当时想，“不就是一两百美元吗？我来承担就好。”
可流量的增长却完全超出了我的预期，我不断扩大服务器的台数，2台、4台、8台，到2005年11月增加到了40台以上。我厚着脸皮向信用卡公司申请，要把额度增加到每月1.2万美元。最终，我的信用卡额度增加到每月3万美元才会够用。不过，我始终相信两个老朋友，有时候也曾想过，哪怕走到最后一步，公司垮掉，他们两个合伙人也一定会把钱还给我。
我的信用卡正在吃紧，与此同时，YouTube的工程师们想尽办法在技术架构上做文章。我们要用最少的钱，保证最稳定的播放质量，这对于网络技术的挑战显而易见。
让我安慰的是，YouTube的用户数和流量增长不断翻番，成了美国当时最受瞩目的一家网站，这也意味着我们一定能拿到风险投资。然而，风险投资还没拿到，另一件事却让YouTube雪上加霜。“我准备回学校去，我想去读个博士。”就在这个时期，贾德做出这样的决定。并且他还提出了更加让人气闷的要求：保留他的股份。可当时我们连第一轮融资都还没有拿到，公司的发展才刚起步。
人们说，硅谷创始团队有一个魔咒，这个魔咒说“三人创业公司不会长久”，YouTube也没有打破这个魔咒。贾德最终还是走了，带着他的股份。
突然崛起
在2005年8月1日，我们的媒体新增注册用户只有60名，观看量为3.2万次，到了11月，事情的发展就大大出乎我们的预料了，每天的新增注册用户达到5000名，观看量突然跃升至130万次。但注册用户数却一直让我担心，因为仍然有很多人只是上来看看好玩的视频，却没想着把自己变成YouTube的一员。
为了解决这个问题，我们曾经建立一个专门的频道，里面放着特定的内容，写明必须注册才能观看。实际上，早在2005年夏天，YouTube的视频数和用户数都开始跳跃，员工也逐渐增加的时候，我们着手下一件事寻找融资。
当时，我和查德的老朋友，原PayPal公司首席财务官鲁洛夫·博塔已经加入了著名的红杉资本，他向红杉介绍了YouTube的项目。而能够得到红杉的青睐，对我们来说也绝对是一件令人兴奋的事情。就在2005年11月，YouTube拿到了来自红杉资本的第一轮投资350万美元。
当时，我们每个人每个星期都要工作超过100小时，相当于每天工作超过14小时。大家都同意把公司卖掉，因为所有人都已经精疲力尽了。事实上，我们的投资人红杉资本不太想让我们卖掉YouTube，想让它再长大一点，但他们并未给我们施加太多压力，明确表态说一切以我们团队的决定为主。
我们最后还是决定出售公司，投资人开始帮我们联系有购买意向的公司，毫无疑问，他们是业内富有且影响力超大的公司，雅虎和Google都在其中。2006年，我们两个无名小子即将把一年前还名不见经传的小网站交给这两家巨无霸中的一家。
我们约在硅谷小城红杉市的一家丹尼斯餐厅，时间是早上8点。那天是个星期一，我和查德早早到了，就在那里，我们等来了雅虎首席执行官特里·塞梅尔和杨致远。而当时我们还不知道，就在一天之后，我们将在同样的座位迎接Google首席执行官埃里克·施密特和Google高级副总裁、公司发展兼首席法律顾问大卫·德拉蒙德。
总共花了5天的时间，我们就决定将YouTube卖给Google。
YouTube火了
为什么人人都在讲YouTube的幸运，讲我们这些人因为“点子靠谱”而获得互联网巨头争抢，为什么那些报纸、博客都觉得Google 16.5亿美元的出价“买贵了”(当然，那是在2006年，如果是现在，人们肯定会说，卖便宜了)。
难以置信，一年之前，我还在为每个月还2万块的信用卡而发愁，一年多以后，我就登上了《时代周刊》、《财富》、《连线》、《GQ》杂志，各种媒体都赶来采访我们。
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