巧妙用才

　　在人才的使用上，会用人的人总是能从实际需要出发，用最适合事业发展的人才。在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”

　　李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”

　　李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。

　　李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”

　　宽厚待才

　　美国著名成功学家戴尔·卡耐基在他的《关爱人》一书中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。”

　　李嘉诚说：“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，以恩、以德相报，真情切切，感人至深。

　　盛颂声是辅助李嘉诚从创业到公司发达的劳苦功高的元勋之一。几十年来，盛颂声兢兢业业、任劳任怨地为长实的发展、壮大贡献出自己的聪明才智，李嘉诚除了提拔他任长实的董事副总经理外，还委以负责长实公司地产业的重任。当盛颂声举家移民加拿大离开长实时，李嘉诚专门举办了盛大的酒会为他饯行，令盛颂声十分感动。李嘉诚在处理公司高管人员离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益，使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。原和黄董事行政总裁马世民离职时，用8.19港元/股的价格购入的160多万股长实股票，当日就按23.84港元/股的市价出手，净赚2500多万港元。据香港税务局公布的1999—2000年度的前10名“打工皇帝”所交纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的体现，又是“厚待人才”的结果。李嘉诚说过：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”熟谙中国传统文化的李嘉诚是真正能够理解“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理的。李嘉诚创建巨大商业帝国的过程，充分证明了这样的用人准则。李氏企业集团低于百分之一的人员流失率，就是其企业极强凝聚力的最好证明。