赢得供应商

目前，京东库存周转率已经从2008年的12.6天降到11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存。

京东负责数码通信和大家电采销的副总裁王笑松，是供应链采购部分进化的促进者和见证者。2008年初王笑松加入京东时，公司的供应商还仅限于中关村的批发商群体，不少品牌商对京东持抵触态度。到了2009年，抵触者已经没有，只是不少品牌供应商把京东当成线上渠道之一，还没有付出足够热情。王笑松相信，随着规模的增加，京东会获得更多供应商的青睐。

王笑松的前一份工作是在沃尔玛做采购。那时，他和供应商的交道只需要直接谈生意，而现在则要充当B2C渠道模式的宣贯者。比如他要告诉品牌供应商，B2C模式不需要厂家的促销员、不需要进场费，可以为品牌商节省15％的成本，同时，由于京东库存周转率远低于线下，厂商的返款账期也能缩短很多。

诺基亚就是王笑松成功营销来的一个品牌供应商。京东最初做诺基亚手机主要是从窜货商处拿产品。尽管窜货商的产品成本很低，但货源往往没有保证，型号也不全，这种采购方式不利于京东做大。于是，王笑松毅然停止了这种模式。然而，当他找到诺基亚时，对方却不太愿意合作。王笑松只能以一个非常不利于自己的价格从诺基亚拿货。他的坚持不但没有感动诺基亚，反而给自己带来一堆麻烦—窜货商故意从京东网上购买相关产品造成窜货现象，并为此向诺基亚投诉。2009年四五月，来自诺基亚的罚单经常让王笑松焦头烂额。王笑松意识到，必须跟诺基亚沟通清楚，网上销售是覆盖全国市场的，而且是把商品直接卖给最终消费者，与那些低价批发给外地客户的窜货行为有本质不同。为此，他甚至把一段时间的销售信息开放给诺基亚。从这个信息中，诺基亚看到自己的产品通过京东销售，在三、四级城市占比不断提高—那是诺基亚已有渠道较难覆盖的区域。另外，京东的销售额在周一到周五相对较高，正好与线下周末销售高峰错开，对线下渠道冲击较小。于是，诺基亚对京东的热情开始增加。如今，诺基亚甚至专门为京东定制京东版手机，为京东指定的N97手机单独包装，还配备车载充电器。

对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。

2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。

京东的规模战略究竟是“局”还是“关”？眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展难题

物流规模初见成效

尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。

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