在我的职业生涯中，见过不少企业由盛而衰，也参与过几家公司的危机救助工作，这些公司陷入困境的原因各不相同，有的是公司负责人涉案，公司信誉受到极大影响，各项业务陷入停顿；有的是具体操作人员对所做的事情根本未弄清楚，公司又没有设立监督机制，导致投资失误，产生了重大亏损。

在应对公司危机的过程中，我有几点体会： 一是一个公司产生危机基本与风险和内部体制不健全有关系。很多企业是家族式管理，一个人说了算，公司内部缺乏制衡“一把手”的机制，正如朱小黄在本书中所讲——“越是有才华的领导者，越需要制衡”；有的公司决策层工作浮夸，内部没有明确授权，做了大量高风险的衍生产品交易，管理层竟然不知道，没有控制措施。因此，设计独立、专业的风险管理机制是解决上述问题的关键措施。在危机应对过程中，强调风险管理、建立健全制度与内控机制，对重新鼓舞社会各方对公司的信心十分重要。 二是每一个危机都是长时间积累的。俗话说，冰冻三尺非一日之寒，书中讲“今天的措施已经解决不了昨天的问题，而只能承受，因为昨天的事情是不可改变的”。解决危机必须正视危机形成的过程，并从中总结经验和教训，要“治未病”，亡羊补牢。 三是摊子过大，管理效率较低是危机的共同原因。比如中信泰富公司，有很多优质资产，但战线过长。在公司整合中，已下决心专注核心业务，如特种钢、铁矿石和内地房地产及与之相关的上下游业务，给投资者以清晰、明确的定位。商业银行同样如此，要专业、专注，不能一味扩张规模，拉长战线，要“一心一意办好商业银行”。 四是资产负债率不能太高。小黄同志提出发放审批贷款要坚持“五项基本原则”，其中一个就是资产负债率不能太高，很多企业陷入危机就是因为高负债。在香港，综合类公司如和记黄埔的负债率一般在30%～40%左右，内地企业动辄60%～70%，甚至80%以上，这是非常危险的。2008年金融危机中，金融机构同样是因为杠杆率过高而陷入危机。 五是提高执行力。有时理论是对的，但实战中却得不到Cye.com.cn有效贯彻，这就是执行力不够。办企业更是如此，有时候项目是好的，但执行时失败了；有时候项目不怎么样，最后结果却不错。作为一个企业，需要经常综合各方面的情况进行分析论证，最后作出相应的决策，就像围棋的形势判断。如果形势判断出了问题，决策就可能出现错误，这种失误将是致命的。

中国建设银行在重组上市的过程中，在国内大型银行中率先设立了首席风险官职位，小黄同志就是在这个关键时刻出任首席风险官，开始了风险管理体系的重构探索工作。犯错误并不可怕，可怕的是重复犯同样的错误。小黄同志这本书认真总结了2008年金融危机的经验教训，归纳了经营管理银行的原则和标准，言简意赅，一针见血，对我国银行业的长远发展具有参考价值。书中观点简洁明快，很有见地，我深有同感。我欣赏简练的行文方式，单刀直入的管理风格，这本书就有这个特点。 
 
常振明（中信集团副董事长兼总经理）

想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”