貌合神离

“我个人在好耶有三个阶段：没有客户，自己拼半天技术也没人来理你;客户多了，系统开天窗就要赔钱，硬着头皮到处补漏;2004年之后，技术和销售都上正轨了，开始游刃有余。”王建岗如此总结。但此时好耶的关键人物王定标走了，这让他怅然所失。

“原来的副手朱海龙成长起来了，更适合管理公司，而我喜欢的东西更多，想要做其他挑战的事。”王定标走后公司需要人接班，“我们选择了朱海龙，”王建岗说。

2004年的营业收入是2亿多元，利润则超过了2000万元，被称为运行最健康的一年，几乎占到了互联网广告的半边天。2005年开始，投资方开始催促上市，却因一些问题而受阻，“导致压力很大，真不知道大家是不是还绷得住。我们明显感到，需要一个外力去推动，2007年要么上市，要么卖掉，两者必须成功一条。”时任好耶COO兼总裁的杨炯纬说，“我主张卖掉，这样还可以喘口气。每年都是高产出，根本不去施肥。现在该去静下心施肥了。我指的是安心做做技术。”

那段时间，王建岗带着技术团队提升产品版本，但实际上，大的框架在2001年的时候已经搭得差不多了，技术的路应该往上走，这是一直以来的愿望。

“严格意义上说，好耶是一家非常大的互联网媒介采购公司。为什么我们能买这么多媒介后做代理，核心在于有广告管理技术。”王定标表达了观点，“当初根本没有把好耶做成广告公司的意思。如果你创业，愿意创一个广告公司吗?还拿风险投资?肯定不会。去做百分之百与人力资源相关的生意干嘛?”

在焦虑的节骨眼上，江南春突然以7000万美元现金和1.55亿美元分众传媒普通股出手收购好耶。创办之初，江南春曾投入了20万元人民币给好耶，这次收购则为好耶内部解了燃眉之急，杨炯纬松了一口气，“当时我觉得江南春是个救星。”

但收购后，事情没有向他想象的方向发展。首先，只有完成1200万元的净利润，才能拿到第四笔收购款，公司管理层开始缩手缩脚。“收购改变了所有事，”王建岗说，“签了对赌，业绩要稳定，不能再冒险，新的技术和开发项目是要投钱的，这部分钱肯定是不能花了。归根到底，公司要保证股东利益，你看收购之后的公司往往都没有创新。”

随着股票的套现，高层流失，中层开始动摇。那段时间朱海龙负责和江南春沟通，杨炯纬依旧带队伍、见客户，他开始对公司的变化感到着急。“我写了个PPT给江南春，大意是未来怎么做技术，如何留人。首要解决的问题是好耶往哪走，第二个是员工怎样能留下。结果讲到一半江南春就打断我，要我来谈谈销售和利润的情况。他的注意力并不在研发和结构调整上。这一点我理解，分众毕竟是家上市公司。”

好耶的重心的确更偏向销售了。以永怡广告总经理身份同好耶合作时，江南春就经常与大家探讨如何服务客户。而收购后，虽然他亲自到好耶的次数不多，但是每次高层会议他都把自己的战略重复一番。“分众原来是狼性销售文化，一个城市几队人马来赢下这个客户，江南春再自己带轻骑兵进去。大家都知道他是搞定客户的专家。他好几次问我们，有哪个客户搞不定?他要亲自帮忙。”

大家承认江南春算是个奇人，勤奋而没有架子，说不定哪天客户就会接到他的电话要求拜访。同时，这对好耶来说也不是坏事，广告代理曾经是大家的救命稻草，这个行业中讲求资源密集的马太效应，大客户如滚雪球式增长。

王定标也同意这点，“十八般武器，样样都能杀人，样样都能出来武林高手，不同的掌门人有不同的偏好，我掌门时偏好技术，别人就偏好商务。”但杨炯纬坚持，“我还记得好耶最初的初衷，互联网公司是产品、技术驱动的，而广告公司是人力、创意和服务驱动的。没错，我们是从销售过来的，中国大部分行业早期都是野蛮生长，野蛮一点儿就做成事。但是好耶应该有理想主义的地方。”

2008年，收购最终完成，杨炯纬明确提出增加技术投入，但由于好耶已经被定为分众旗下上市的种子选手，依旧无法实施。分众想要高歌猛进，好耶不得不保持步调一致，他感到很憋屈，“你可以要求我的销售额、毛利，但是你不要要求我的净利，因为这样肯定就不敢花钱的。而当时是三者全都有要求。”

研发上也出了个大问题。技术核心王建岗已经退出。“收购前我也有梦想，也有期待。但是现在来看，这家公司没有动力做新的东西，它也已经不是我的了。我选择离开。”

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