事实上，由于跨国集团公司总部对中国的认识是一个动态的过程，因此原创始人需要耐心和胸襟对总部进行沟通和教育。

与此同时，进入大集团公司，将意味着多了很多平行的业务单元，和不同业务单元的平级进行有效沟通和协调将成为日常事务中必不可少的部分。如何迅速在集团内建立自己的网络，通过有效沟通，协调各平行部门是创始人向职业经理人转变所遇到的第二个重要挑战。

上述两个挑战，一则影响到未来原创始人的决策是否能够获得高层支持，另一方面则关乎决策的执行效率。而这两方面所需要的则是和创始人以往成功经验完全不同的技能，涉及习惯和心态的改变。“以前只需要考虑怎么决策，而现在还需要考虑如何有效地沟通，让决策获得支持，并能够顺利有效地执行。”郑宇彤认为，能否应对这两个挑战将关乎原创始人在新公司的生死存亡。

然而这还不是全部。除了和上级与平级的有效沟通，对下级的辅导、培养和裁换，也关乎原创始人在新集团决策的有效性和执行效率。进入新集团后，不少下属会发现做事的方法改变了，抱怨开始产生，一些人甚至不能适应。而应对这些问题，则是原创始人的责任所在。

从蜜月到反目成仇

并不是所有的野马都能被驯服。

事实上，创始人本身往往带有自己明显的管理哲学和文化理念。在并购初始，双方利益因为拥有共同的诉求点，从而达到一个平衡状态。并购方希望公司可以平稳过渡，而创始人则身兼企业文化及管理哲学的融合重任。双方往往可以有一个友好的开始。同时，并购初期，有很多事务要做，习惯忙碌的创始人还带着新婚的幸福与兴奋。

然而，当一年以后，情况或许会改变。“过去一年积累的矛盾可能会在这个时间节点爆发。”郑宇彤指出。

主人和代理人身份不同，对风险的承受度也将有不同的表现，角色转变会导致行为的改变。面对新的挑战，创始人可能出现两种心态，一是无法适应，最终无论是主动选择还是被排挤，不得不离开企业。另一种则是发现自己过去的闯劲已经不适应新公司，便开始放松自己，从一个开车人主动降为坐车人，本身的创业家精神逐渐淡化。郑宇彤认为正确的心态需要不折不扣地去完成当时的承诺，然而要做到这一点并不容易。

事实上，即便熬过了第一年，婚姻还将经历很多磨炼。时间一久，各方从不同的利益角度出发，分歧逐渐出现，可以是文化冲突，也可以是对市场看法的分歧，若缺乏有效的沟通，或者沟通存在不平等现象，那么双方的合作关系将进入恶化阶段，原来的利益平衡就此打破。

“3~5年也是一个坎，这段时间最容易出现问题。”田新民则表示，“在跨国并购中，国外公司往往注重流程，而国内企业创始人则更强调自身的影响力。这样创始人所带有的哲学和文化便会和并购方出现碰撞。”

部分民营企业被并购后，内心深处还保留了“留一手”的想法，田新民表示曾看到一个案例，在被并购后，收购方将企业交给原来的团队打理，但是两年后准备上市之际，突然发现企业的一些资产已经被悄然转移。

但所有的困难并不意味着野马没有被驯服的可能。郑宇彤指出，海外的企业创始人向职业经理人转变的成功几率很高，因为职业经理人本身在海外的发展历史较长，已经形成成熟的激励和约束机制。

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