同样遭受金融危机的重创，也面临经济萧条的折磨，为什么有些公司仍然表现卓越，其业绩仍能超过同行？这个问题，对罗莎贝斯·莫斯·坎特而言，其实已经有了答案。她的回答：因为有了强烈的宗旨和价值观。

在最新出版的《公司的王道》中，罗莎贝斯·莫斯·坎特把这一类公司称为“领先型公司”。所谓领先，不一定得是大公司，中小型公司、非政府组织和非营利机构也可以。重要的是，这是一种商业模式、一种心态、一种领导模型，确切地说，但凡“能用使命、原则和价值观来进行管理”的行为，都可以称为“领先”，而这样的公司，当然就是“领先型公司”了。

说到愿景领导或价值观管理，或许不少人首先想到的是梅格·惠特曼的那本自传《价值观的力量》。惠特曼是美国eBay公司前首席执行官，早年还做过管理咨询，也担任过多个大型企业的高层管理人员，包括鼎鼎大名的迪斯尼和孩子宝。惠特曼回顾在eBay的十年职业生涯时认为，运用传统的道德观念来治理公司将会事半功倍。她甚至觉得，“如果eBay是家没有核心价值观和道德原则的公司，对网络社区及成员只是加以利用的话，我们绝不会取得成功”。

更早些的，还有加里·胡佛的《愿景》。同样的追问，为什么有些企业能够取得成功？为什么有的企业可以伟大而持久？胡佛的研究发现，伟大的企业之所以伟大，是因为他们能看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出了独一无二的企业愿景。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。愿景是企业的灵魂。它就像灯塔，始终为企业指明前进方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系，甚至商品的摆放等所有细节。另外，像休·戴维森的《承诺：企业愿景与价值观管理》、约翰·L·汤普森的《愿景领导》、西蒙·L·多伦与萨尔瓦多·加西亚合著的《价值观管理：21世纪企业生存之道》、唐玛丽·法里斯科尔的《价值观驱动管理》等著作，都有着相类似的主题和见地。

因此，从文献梳理或观念传承的角度看，坎特这一次的“领先型公司”之说，并不算什么创见。她只是变换了一种说法，并且在此基础上加以拓展、延伸、系统地研究价值观管理。如她在引言中所说：“由于IBM、宝洁公司、雷亚尔银行以及阳狮集团等公司一直以来的卓越表现，我将它们称为‘领先型公司’，因为这些公司不仅克服了艰巨的困难，建立起了有弹性的企业文化，而且在动荡时期也能够蓬勃发展，并且还给世界带来了积极的影响。虽然在短期内，包括IBM在内的任何一家公司的财富都存在急剧缩水的可能，但这些公司‘以人为本’的企业文化却为他们奠定了坚实的基础，让他们可以在较长的时期内持续增长、赢利和创新。”

这段话，理出了这本《公司的王道》的几个要点。第一，全书所研究的案例取自IBM、宝洁等几家公司，而在他们身上表现出来的成功基因，正是坎特认定“之所以保持领先”的关键；第二，价值观管理不是一剂包治百病的灵药，此类公司也存在弱点和盲点，甚至可能会陷入官僚主义的泥潭中，但从长久来看，此类公司“应该做的正确的事”；第三，正确的价值观包含很多内容，例如人性本善、行动导向、真诚正直、崇尚节约、注重结果、积极聆听、专心致志、团队合作、勇敢坚毅、灵活应变等，但归根结底，万变不离其宗的是“以人为本”。这里所说的“人”，既是员工，也是股东，更是客户；第四，应把价值观管理作为公司一项长期战略予以坚持、贯彻执行。

当然，要打造一家“领先型的公司”，除了文化培育、组织建设、制度架构等之外，还必须要有“转型的领导者”。为此，坎特专门在最后一章“做未来领导力的摇篮”中开出了一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单，包括：让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都包含了这种元素；从更大的系统角度看待你的工作，确保整个供应链都符合高标准；重视创新，关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法成为现实；从人际网络方面来思考；建立协调一致的例行流程，让任何人都能方便地在这样的基础上开展更具创造性的工作；灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与；赋予员工在他们的工作地点和时间上更多的自主权；培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量；投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐；最后，给员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。

事实上，那种行动敏捷，在市场变化和客户需求的曲线上遥遥领先的公司，往往也是进步的、富有社会责任感的公司。通过这本书，作为当今“全球最具影响力的50位商业思想家之一”，坎特以她特有的方式为商业领导者提供了稳健迈向未来的行动方案。

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