其实，空降兵与企业的文化融合，空降兵要改变自己去适用公司的文化，而不是倒过来。我好几次与企业空降兵交谈时，听到他们口口声声“我们原来的企业怎样”，他们所指的企业是他们过去曾经任职的企业，而他们到现在的企业已经半年多了。人要改变自己是困难的，对于很多处处强调自我为中心的空降兵来说，改变自己适用企业也是一个巨大的心理障碍。
第三，空降兵缺乏解决新公司当中的新问题能力，空降兵一般在过往的经历中取得了辉煌的业绩，表现出突出的才能。但这并不意味着空降兵在新的岗位上，能够得心应手，游刃有余。其实，对于大多数空降兵来说，尽管以前有很不错的表现，但到一家新的公司以后，也是一个新手。新公司的行业情况、市场情况、产品情况、人员情况、管理情况等等，对于空降兵来说都是陌生的，而很多空降兵又过于自信，不愿意花时间了解企业和熟悉业务，上来就急于把自己认为好的做法往企业套，结果只能是南辕北辙，东施效颦。还有一种典型的情况是，空降兵过去工作的企业已经非常规范、很成熟了，原来他们要做的无非是在已经搭好的舞台上扮演好自己的角色，“跳好舞”，但很多企业请空降兵不仅希望他们跳好舞，首要的是希望他们搭舞台，而这并不是这类空降兵擅长的工作。
由于缺乏解决新问题的能力，经过一段时间后，期望与现实的差距就逐步突显出来，要么企业失去了耐性，要么空降兵感到无能为力，知趣地离开公司。
第四，习惯于否定过去空降兵进入企业之前，对于他即将服务的企业和企业老板应该是欣佩的，也认为这家企业是优秀的，否则他不会去。它优秀一定有它的成功之处，但是很多空降兵到企业以后，就开始这也看不惯，那也看不顺眼，对过去的一切都采取否定的态度。更有甚者，把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照我的思路来做。否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得空降兵以后的工作更加举步维艰。
解决方式建议：企业经营者一定要加强与空降兵的沟通工作，经常关怀空降兵，建立一种信赖、尊重的工作关系，不过分要求员工做能力范围以外的事情之外，尽快让其了解公司的发展历程及特殊的工作背景、商圈、行业特性等等。让其在完全了解的情况下充分发挥自我的能力，做一名知己知彼的空降兵，并尽快将正规公司的专业度带入企业从而最大化的发挥自我价值。使孤注一掷的空降兵能够得到企业经营者这个很好的后盾，也请企业经营者经常组织集体会议加强内部沟通，按照亚当斯的公平理论（注解④）加强内部程序管理的激励效果，在沟通了解的前提下同时让大家了解了公平与相对公平，化解与创业元老间差异所带来的任何攻击性。
如何处理好创业元老及空降兵融合的问题其实除上述所提到的以外，作为HR还有一项最重要的工作就是企业经营者的思想转变。只有企业的经营者有决心将企业发展到一定的规模，必须要设定目标，并向这个目标不余遗力的前进。我相信树根不动树梢不会摇，所以企业经营者思想意识不转变，只是朝令夕改，拍拍脑门那么即使HR做再多的努力，我想也是枉然。
第一， 企业要建立完善的公司内部各项规章制度，同时要让制度管人，不要让人管人。制度并不是只限于经济，制度也是在员工在公司当中应当务必执行的行为准则。企业必须依靠制度来衡量员工的行为。避免企业创业元老与空降兵之间因一些工作不完善的空隙而导致有任何矛盾激化的空隙。
第二， 只有企业经营者有坚定的信念！另外建立良好的企业文化（注解⑤）因为企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。让全体员工了解公司的愿景与要达到的理想目标，不盲从工作。让企业经营者树立自己的理想标杆。
第三， 企业经营者在企业从规范期提升到制度期最终到达建立企业文化期，企业也会逐渐从集权式的模式转变为民主式的管理模式，让公司整体管理人才群策群力让空降兵及创业元老不会有失落感的同时，真正体现公司的尊重、从而实现自我价值体现。
通过以上的分析与研讨我想中国的民营企业（私企）经营者在HR的战略指引及配合协调下能够将空降兵及创业元老之间从解决矛盾的基础上转变为大家一起共同迎接挑战，分担风雨，共同开创未来，企业经营者在树立好自己的理想前提下把握好自己的命脉，充分的将人才提升为人财做到学习型组织，不断提高每位创业元老的专业及管理能力，不断激励人财充分体现其价值，使其发挥创新力！将企业打造成为真正的专业团队。我想企业会实现百年基业常青！
注解①彼得原理：每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯。彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
注解②酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
注解③追随理论：领导力当中领导行为理论中的其中一个具有代表性的理论，领导通过努力致使有人跟随，此领导具有个人魅力，或者有较佳的绩效业绩。从陌生到熟知最终达到员工可以牺牲自己的小我而去保全公司的大我。
注解④亚当斯的公平理论：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：
①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）： Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界关，价值观的改变才能够其作用。不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。但过于平均又会削弱竞争。必须妥善处理。
注解⑤企业文化：广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
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