企业管理者常常为如何将公司战略转化为实际行动而苦恼。为了帮助应对这一挑战，本文作者介绍了源自军队的战略通报方法。通过这种方法，管理者及其下属可以消除对复杂目标及衡量指标的困惑，厘清每个人应该关注的目标，以及这些目标的优先顺序。
作者用一个虚构的例子阐述了战略通报的五个步骤。乔是一家大型信息服务公司的工程师。调到产品研发部门一年后，公司要他在亚洲建立一个低成本研发中心。公司希望推出更便宜的新产品，抵挡住来自低成本对手的竞争。为此，乔在外地举行了一次团队会议。
步骤1：阐明你的意图 乔先尝试着界定团队的意图，也就是阐明上级希望他的团队做什么，以及原因何在。如果你是一名士兵，你会把这个意图视为自己的任务。正确阐明意图并不容易，乔和他的团队讨论了多次才确定下来。但意图明确后，有助于统一团队的努力。在这次会议前，乔的团队已经开展了许多工作。一旦意图明确，他们就能知道哪些工作支持这个意图，哪些应该停止。这样一来，这个超负荷工作的团队就能获得一定程度的减压。
步骤2：厘清处境 在正确界定团队意图之前，团队领导者必须厘清公司的处境。要做到这一点，你必须了解上面两层领导者的目标和限制因素。这么做，有助于你了解自己工作在大局中的作用，以及确定工作的优先顺序。记住，在战略通报流程中，修正很关键。只有通过反复地提出设想、批判和调整，才能取得进展。
步骤3：确定衡量指标 你需要衡量指标来监控自己是否达成意图。有时，如果战略通报进展顺利，你会发现，你认为和意图最相符的活动，并不是公司实际对你进行考核的那些。如果真是这样，团队领导者有责任向上级汇报情况，商定新的绩效指标。在本案例中，乔就决定这样做。
步骤4：根据意图确定任务 确定哪些任务可以帮你达成意图后，你必须为它们确定优先顺序。乔认为团队的首要事项或“主要任务”，是加快产品开发，因为这对于达成公司阻止市场份额下滑的总体意图帮助最大。这意味着，如果年中因公司裁员而失去一些团队成员，乔会把负责产品改进和支持的工程师调去产品开发，确保新产品能够如期上市。
步骤5：确定行动界限 执行战略时，员工必须能够适应形势的变化。确定界限后，员工就有了这样做的自由。这听起来有点矛盾，但根据作者的经验，如果不给员工确定界限，他们就会为自己设定更僵化的界限。在这个过程中，他们往往会将阻碍行动，或可能出错的事情列为界限。但这些其实是我们希望ＣＹＥ他们克服的困难，而不是界限。界限是指对其他可能目标构成的限制。在乔的案例中，时间、成本和质量都是潜在的目标，但乔只能优化一个目标：时间。因此，成本和质量就成了限制因素或界限。乔只要达到成本和质量方面的最低标准，就可以做他任何想做的事来优化时间。
在整个组织内重复这个流程，一个团队确定的任务，就是下一级团队的意图。通过这种方法，公司战略可以逐级分解成一系列独立但又相连的要素，将整个组织协调一致。另外，公司还必须建立一个反馈流程，让完成战略通报的团队向上级汇报结果。这样做有三个好处。首先，汇报的团队可以检查自己是否理解了上级提出的，或团队自己确定的方向。其次，上级可以回顾自己最初指示的含义，并根据情况修改自己的指示。最后，这种反馈能够让公司有机会确保整个组织协调一致。
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