民营经济经过三十多年的快速发展，也开始遭遇着而立之年后的各种烦恼，特别是第一代领导人的权力开始移交或家族几代人同时参加运营，或是当他们业务运营规模和范围的扩大、业务运营向其他国家或地区扩张、新产品市场的进入、新投资者的引入等时候。
贝恩公司的数据显示，即便是领先的200强民营企业，90%的销售额在100亿到300亿的规模上停滞不前。“快速发展的中国民营企业常常面临重大组织挑战。”贝恩公司全球合伙人韩微文对《第一财经日报》表示，在此前民营企业多年致力于外向型的发展市场，扩展业务，当面临经济增速的放缓和很多产业结构转型的环境，公司或许更需要从愿景与目标、治理架构与职责、流程再造、人才供给、领导团队与企业文化等方面重新思考内部组织的专业化。
愿景与目标
好的愿景体现了公司的个性和抱负，在华特·迪士尼看来，迪士尼的愿景是“为人们带来欢乐”；乔治·默克对默克制药的愿景是“保护并改善人类生命”；山姆·沃尔顿的愿景是在沃尔玛里“普通人有机会买到和富人同样的商品”。
而对于中国民营企业来说，当创始人已经达到财富自由，更需要思考的是公司的愿景和目标的问题。不仅是考虑公司的目标，也要思考组织“存在的理由”、关键价值观和原则是什么；哪些产品品类和市场构成了公司的战略范围，来推动目标与愿景的实现，为什么这一愿景对公司适用，而非其他竞争对手？韩微文认为，有效公司的愿景必须是具体而鼓舞人心，并且兼顾所有利益相关方的；而公司高管层必须积极推动，准备好接受愿景、实践愿景。
治理、架构与职责
“公司治理与架构设计的原则是责权分明、与时俱进。”韩微文表示，创始家族需明确参与公司管理的理念并确定介入公司管理的模式，要清晰界定股东、创始人家族、管理者在公司运营中的作用、权利与职责。同时根据公司业务的不断发展变化，调整公司业务单元的结构；并结合管理团队的特点，对管理架构不断优化。
流程再造
民营企业家随意地将资金在公用及私用之间调动等内部流程问题，也往往是其内控管理的硬伤。规范化、体系化完整的现代化管理流程也是企业可持续发展的重要保障之一。
在韩微文看来，民营企业的流程再造包括决策流程（在一系列替代方案中确定具体行动路线的流程和问责制度）、业务流程（通过人员、资产管理开展一系列任务，从而实现目标）和管理流程（结合企业综合目标、规划流程、指标等，支持管理层推进业务流程和决策流程）。同时企业的流程也非一成不变的，而是需要持续推动。
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