创业团队，股份分配必须平衡合理。 一定要有一个同甘苦的大家分享的机制。如果创始人独占股份，人家凭什么为你卖命、跟你追梦?一般都做不成功。
我早期投资的一家公司，CEO拥有100%的股份，结果前三年苦的要死。他再次创业的时候，就找到另外一个合作伙伴，两个人股权40%对开，还有20%给其他股东。这家公司主营教育培训，他甚至把1000万元的房子卖掉把企业买下来，今年的营收要过亿了，而且去年底请了巴菲特儿子做董事、顾问，每年答应到公司做两次演讲。如果没有同甘共苦的人，恐怕他的第二次创业也很难坚持下去。
好马配破鞍(Great plan，bad placement)
这个案例是最近发生的，我没有投，所以也没有失败。两个人想要和学校做生意，但因为缺乏校园推广人才， 做不了。前一段看到黑马营第四名某医疗公司，生物学博士和法律博士联合创业，讲到产品头头是道，但是怎么卖?而B2B生意的关键在于如何和购买者进行利益的分配。
当你想创业的时候需要CEO、CTO、产品总监，一定要把人才配置好。新东方做到95年底的时候，已经远远超过了已有产能。CRI、签证、出国……老俞忙不过来。我将这些业务接过来，慢慢地形成完美的产品线，构成新东方早期发展的动力。
没有人才也想扩张(Great culture，bad yeast)
真格基金投的B公司关于时尚，很强大、很独特，用户非常忠实，但一直找不到CTO。我说，扩张如发酵，没有人才，就发不了面团。
我在新东方做出国咨询时，一个人天天讲，有时候实在讲不过来，就把二三十个人放一个班讲一个小时，非常有效。现在还能遇到很多人，他们当年听过我的咨询，被我辅导过。之前是老俞不来讲课学生不来，97年之后，就变成了老俞来讲学生不来。如果按照新东方的打分体系，他应该是被辞退的，老俞说这是这帮学生的恶作剧，因为我是老板故意跟我开玩笑。为什么学生一致认为他分数低?他太忙，讲课已经没有活力，和学生之间缺乏亲密互动。所以，你得有人才的配置，不断积累人才，你的公司才能不断扩张。
预期太高会死(Great valuation，bad expectation)
你做到半年或一年的时候，VC会过来找你，你也会找VC。天使阶段的投资一般是一二百万元，A轮阶段一般五百万到七百万元。不论谁先找谁，一定要讲动人的故事。如果你的产品疯狂成长的时候可以要价高一点。很多公司要价高得离谱，大家就只好都不理你了。
根据我这两年的经验，三五倍的估值可以很容易拿到。比如1月份200万美元的价格，到年底可以要500万美元。我投资一家公司，投的时候是25万美元占10%，过了不到三个月著名VC打电话，说我给你150万美元占5%?这个人没有要，我当时正好在美国，气死我了。后来公司死了，如果当时拿了现在还可以活着。当钱来的时候千万不要拒绝它，张开双臂拥抱它，公司生存为大。
对客户没有敬畏之心(Great IPO，bad SoS)
企业要有原则，一定对客户无条件的热爱，必须把客户的追求当作你的追求，把客户的利益当作你的利益，对客户无条件地呵护。
这一点我们在新东方做得非常好。新东方早期，有一次我们老师对学生承诺，住三星级宾馆、有空调、有彩电，结果学生来了发现什么都没有?当时发生巨大的“暴动”，各行各业的人打电话来问，怎么回事，我们相信你把孩子送来，怎么骗人?我们当时做了一件事：要退款的全额退，我们给你路费，就地解决三星级宾馆。赔到好几千万，这个事我们才圆满解决，反倒吸引更多学生。我们没有什么原则?原则就是客户的满意。
这是我的结论，永远对市场、对客户怀着敬畏、虔诚的心情。这样的公司就是赔光了，市场也认可。
我们要有崇高的社会责任，经济发展最终是为了人民幸福，如果你的产品出了问题坑害人民，这种人应该抓起来依法判决。在美国，一次看到报纸报道，一个女孩子安全带没有系好，结果判现代汽车赔1亿美元。我们或许觉得美国人贪婪，但他们认为，对消费者的保护是社会的最大价值。
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