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在企业的不同生命周期，领导者有不同的角色定位。在创业期，领导者是组织的心脏；在成长期，领导者是企业文化的缔造者；发展期，领导者是企业文化的维系与弘扬者；转变期，领导者是变革的代言人。
在创业期，创业带头人就是创业企业的心脏。在一项对全球500强公司的调研中，研究者发现，在大的创业团队中确实存在创业带头人，并且他们比其他人具有更大的创业远景和更强的自动力与自信心。
阿里巴巴的创业带头人是马云，巨人公司的创业带头人是史玉柱，万科的创业带头人是王石。创业带头人精心设计公司远景并带领、激励、说服和诱导骨干人员参与实现企业目标的能力是决定整个企业成败盈亏的关键。
在我的创业企业中，由于天生的领导气质，我成为创业团队的带头人。作为组织的心脏，在团队成员消极时，我需要给他们打气，给他们动力；在团队成员束手无策时，我需要给他们输血，给他们方法；在团队成员迷茫时，我需要变成灯塔，让他们看到未来。
在小事上，老板也是义不容辞的。2006年我们曾经为某著名家电品牌制作终端宣传品，当时需要给家电卖场的促销员制作促销短裙。我们当时设计了一款白色上衣、红色短裙的促销装，非常清爽漂亮。可是客户给我们的预算非常低，设计部的董经理几乎找遍了北京市的服装加工厂，甚至都找到了廊坊地区的加工厂，也没有找到符合我们预算的供货商。董经理垂头丧气地告诉我，这个预算做不下来，看来这个单子我们得放弃了。
但是，这个单子我们必须要接下来，如果连这个小单都接不下来，那么以后失去的就是这个大客户的全部订单了。董经理束手无策，作为老板的我只能把这件事情扛下来。经过周密的思考，我把促销装的成本明细都摊列开来，一项一项地比对，看哪一项可以节省，哪一项可以找别的东西替代。后来，我发现，服装加工厂可以做来料加工。如果让服装加工厂统一采买布料和加工，它们就会赚布料和加工费两重利润。如果我们自己去采买布料，让服装加工厂加工，那么我们就能省下来加工厂加在布料上的利润。为了找到既结实耐用又便宜的布料，我建议董经理到北京海户屯布料批发市场去“淘宝”。结果不出所料，布料的报价比服装加工厂少了30%。我们以微小的利润，成功完成了此笔订单。事后，董经理虽然没有和我明说什么，但我明显感觉到他对我这个和他同龄的女老板的态度上有了更多的尊敬。
在战略上，老板是企业的“心脏”。2007年，我们的企业培训业务初步成熟。我和合伙人一致同意不能再走“低价格”的竞争模式，如果要想在企业培训行业中长久发展，就要在培训质量上下工夫。这就需要我们摒弃掉低附加值的客户，增加高附加值的客户。于是，我们一方面将培训收费提高了60%，另一方面加大对培训老师的高端推广宣传。
提价直接导致了销售部门的销售业绩大幅度下滑，因为以前的客户群都是只能接受低价的群体，价格高这么多，他们纷纷去寻找更廉价的培训师了。销售部的聂经理特地找到我，要求重新把价格降下来，否则就不干了。虽然我很器重她，我还认真地向她分析了未来的公司发展模式，可是大幅减少的订单，还是让聂经理及大部分销售人员主动离开了公司。内心坚定提价想法的我面对这么多员工的离职，以及销售额的下滑，让我心痛不已，这可是创业两年来培养的第一批骨干啊。在没有订单的日子里，我和合伙人互相鼓励，并把全部的精力投入到了提高培训质量，以及高端推广宣传上。我们先后还推出了《销售的艺术》《金牌店长提升教程》《IT店长提升教程》三部著作，在营销类期刊、网站上发表了几十篇专业文章。随着这些推广宣传的开展以及客户间的口碑传播，半年后，公司的订单量终于升了上来。年底结算，在公司销售人员从十个递减到两个人的同时，销售额竟然持平，利润额提升了近一倍。
如果我当初因为销售额下降而听从了聂经理的降价建议，也许我的公司已经和同时期靠低价取胜的培训公司一样销声匿迹了。
所以说，作为创业带头人，我们一定要比其他人有更大的创业远景和更强的自动力与自信心来实践公司的远景，并将其变为现实。
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