“对我来说，知道自己的短板最重要”

当威廉·史密斯(William Smith)在加州创立IT公司Euclid Elements时，他很清楚自己的局限性。他刚刚从斯坦福大学毕业没几年。他的公司主要向零售商提供顾客购物习惯的信息。

作为一名起步者，他清楚地知道自己的长处和短处，从而决定招募更有经验的管理者及工程师——那些曾经在IBM、谷歌及高通公司工作过的人才。他希望自己的公司成为“零售领域的Google Analytics”，那么，这些人才就是关键。对这些人的招聘，反过来也在公司培育了这样一种文化：史密斯将他们视为可以信赖的左膀右臂。

史密斯对自己的认知很清晰，“对我而言，最重要的是知道自己的短板在哪儿，我只有24岁，对什么都缺乏经验，我不知道怎么管理员工，我也只是一名蹩脚的工程师。”

Good Eggs是旧金山地区的一家科技创业公司，其目标是打造更好的本地食品系统。一套自省的流程形成了该公司企业文化的基础。

这家公司的联合创始人兼CEO罗伯·斯皮罗(Rob Spiro Cye)说，“不管是公司发展还是个人进步，我们都不停地追求更上一层楼。我们希望在产品的设计和研发上有更多进步。这需要团队常常自省，这也是我们希望构建的企业文化中很重要的一部分：知道哪些方面我们已经做得很好，还有哪些事情我们仍然需要努力。”

“你能否让组织持续发展”

毫无疑问，创业者能否招募到人才对企业的成功至关重要，但是如何管理这些人才则决定了企业文化的走向。

莱斯利分析道，“你需要网罗一些优秀人才，充分尊重他们，给他们足够的自由。你需要提供使命和愿景：我们是谁，我们向哪里去?更重要的是，你必须分享回报。”

杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大学商学院的一名教授，在谈到企业文化中人才管理的重要性时，他举了印第安纳小马队的四分卫明星佩顿·曼宁(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在组织行为研究方面有很多著作。他的见解是，真正伟大的企业或者伟大的橄榄球队，并非仰仗于某个明星人物，而是依赖一个能让每个人发光的系统。

当曼宁因为颈部受伤而缺席整个2011年赛季时，小马队仅仅赢了两场比赛。菲佛举的另一个相反的例子是，休斯顿德克萨斯人队在满队伤员的情况下，表现不俗，甚至进入决赛。

在商业领域，菲佛举了西南航空前CEO赫伯·凯勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凯勒就曾主导成立一个委员会，构建企业文化。菲佛评价说，正是这种企业文化，让西南航空在凯勒于2001年及2008年分别退出CEO及执行主席之位后，依然保持活力。

菲佛分析称，“他们创建了一套招聘体系，能够将害群之马迅速清除出去，那些不愿意在团队中效力、或不尊重同事不尊重顾客的员工，通通都难以在西南航空立足。正是这种企业文化，使西南航空不寄望于某些奇迹，或者某些特殊人物等不确定因素。你是否构筑了一个持续发展的组织，不管市场变好还是变坏，无论客观条件如何改变，都能够经受时间的考验及市场的洗礼，按照你当初设定的方向长期发展?”

“我喜欢找到有趣的人并和他们一起工作”

在威廉·史密斯作为商业领导者不断成长的过程中，他发现自己越来越乐于倾听身边人的意见。这一点确实值得注意，如果你拥有一些真正聪明的人，难道你不想听听他们的创意?但史密斯承认，做到这一点并不容易。

史密斯说道，“这也是我刻意注意并且做得不错的地方。我招募了一些特别出色的人物，然而这些人往往超乎寻常地谦逊。”通过与这些人才的沟通，“我知道，他们拥有帮助你实现愿景、塑造公司的能力。”

在Emma公司，克林特·史密斯则认为，公司团结协作的企业文化，是建立在每个员工都能发出自己的声音这一共识上。“我喜欢发掘那些真正有趣的人，并且与他们一起工作。”他说，“我们的文化也正是这样形成的。这是一群充满好奇心的人。我们在积极探寻未知领域方面花费更多时间。”

但是不管怎样，打造一个让员工发挥最大团队效应的企业文化的重担，最后往往都落在企业领导者一个人身上。莱斯利说，他很惊讶训练领导力的过程是如此孤独，在一手打造维尔软件的11年中，他年复一年地分析自己的优势和劣势，并没有得到太多他人的帮助。

“这是一件有趣的事情，”莱斯利说，“领导者的真正工作就是坐下来思考我们正在谈论的事情。有一句老生常谈：领导者是孤独的。确实如此。几乎没有人可以商量。这是一场发现之旅，而且是一场孤独的发现之旅。你必须学会孤独地享受这个过程。” 译/寒雨

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