1984年创办波士顿啤酒公司的时候，我拥有哈佛大学的3个学位和7年管理咨询的从业经验。那时我对销售心存质疑，觉得那是一种劝人破财的行为。对于自尊心极强的常春藤大学毕业生来说，没人有志于成为一个销售员。因此，从哈佛毕业后，我做了一名咨询顾问。
我来自一个酿酒师世家，最终我还是选择回归酿酒业，决心继承家族衣钵，重新在美国酿造出好啤酒。我懂酿造也懂做生意，但是对销售却一无所知。在波士顿的经销商都拒绝我之后，我唯一能做的就是自己去酒吧和商店卖啤酒。
在卖啤酒之前，我先去一家书店，买了一本店里唯一能找到的关于销售的书——《如何掌握销售艺术》。书里提供了一些不错的建议，但大部分内容都很糟糕，且局限于操控性销售。我读了开头、如何与客户打交道和结尾这三个部分。掌握了一些技巧之后，我走进一家酒吧尝试做我有生以来第一笔买卖。我不是那种“天生的销售员”，没人听说过我的啤酒品牌，它的价格比其他品牌贵得多，而且它的口味很不同，当时我怕得要死。
推销之初，我不得不首先介绍自己是一家新啤酒厂的老板，我们在酿造一种以塞缪尔•亚当斯（Samuel Adams）命名的波士顿啤酒，它的口味跟目前酒吧里卖的啤酒都不同。在半分钟的介绍之后，我总是以一个问题来结束：“您听说过它吗？”当对方说没有，我就拿出几份写我们的文章给他看，因为我听说第三方的推荐显得更可信。然后我就从包里拿出一份6瓶装的冰啤酒和一些杯子，问对方是否想尝尝看。据说，只要能说服对方尝尝你的啤酒，这笔买卖八成就能做成。第一次推销的时候，当酒吧老板尝了啤酒决定订货之后，我兴奋到离开时都忘了问他要订多少箱。因此我不得不第二天又回去找他要具体的订单数。从那之后，我就经常去酒吧卖啤酒了。
时至今日，我的公司已经经营了28年，收入超过5亿美元，有320名销售员工，但除了酿造之外，我花在销售拜访（Sales Calls）上的时间比其他事情都多。当年在波士顿咨询公司的经历让我学会如何解读电子表格里的数据，但是这种经验跟在市场中和顾客聊天得到的东西根本不能比，我们大部分新产品的点子都来自销售拜访。
比如说，一年前我发现零售商们进了大量浓苹果酒（hard cider）。我就开始打听，哪些人在买这种酒，都买哪些品牌的，为什么买这种。四五天内我转了好几座城市，就增长势头良好的浓苹果酒市场进行了40次收获颇丰的交流之后——从统计上看这个数据显得并不足够——但是以我的经验，如果能倾听40位最精明的顾客的想法，你学到的东西会比任何咨询报告提供的信息都多。在这些谈话内容的基础上，我们细品了现有的苹果酒，改进它们，然后跟进创造了一个全新的苹果酒品牌：Angry Orchard。我意识到，销售拜访是最具挑战性的智力活动之——肯定比我在波士顿咨询公司做的任何事情都更具挑战性。销售的核心是，弄清你提供的东西如何帮客户实现目标——不是你的目标，是他们的目标。其他事情都是自私自利而且没意义的。每当走进一家酒吧，我会用30秒时间对它的经营状况做出判断：它的经营策略是什么？顾客是什么样的人？它靠什么赚钱？它最差的产品是哪个？如果我们的一款产品取而代之，如何让其增长销量？谁是这个酒吧的决策者？然后你需要直接去找他。酒吧是个情况复杂、诸多事情晦暗不明的场所，而一旦销售环节做好了，销售会变成一种高雅而极具参与感的活动。你获得的是一种在办公桌前学不到的更高品质的知识。
街头推销员的境地通常非常卑微。他既没有强大的支持，也绝对不可能获得CEO般的待遇。我经常遇到调酒师告诉我今天经理不在店里，但其实经理就站在3米开外的地方。我还曾经被纽约市一家杂货店赶出门，因为竞争对手的标签挡住了我们，我在撕它们标签的时候被店老板看到了。还有一次有个顾客甚至拿枪指着我。
销售不属于弱者。虽然常春藤毕业的人都更乐意谈论市场和管理，但其实销售才是每家企业的核心。没有销售，哪来的生意让你管理？(译者/程明霞)
Jim Koch 波士顿啤酒公司创始人与董事长
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