那些曾经在历史上留下痕迹的团队，常常是因为他们创造了具有革命意义的产品。远的如创造了1093个技术专利的“爱迪生团队”，近的像发明了万事达信用卡(MasterCard)著名广告词的“万事达”团队，以及为许多公司设计了“力挽狂澜”产品的IDEO团队。
如果我们揭开这些团队的面纱，仔细观看其创造的过程时，就可以发现，事实上每一个革命性产品的创造和发明，都不可能离开团队的力量而实现。与此同时，一个团队的创新活动成功与否又与团队领袖的所作所为有着不可分割的联系。
一个新产品的诞生需要经过多个阶段，从创意的产生到将创意转换成可操作的具体程序，从纸上谈兵到模型的建立，从模型到实际的产品，其中的每一道环节都需要具有不同专长的队员来把握，靠一个人的技能一定无法完成。
比如IDEO的产品设计团队，每一个团队中都由不用领域的专家组成：工程师、工业设计师、绘图师、广告设计师、人类学家、心理学家以及与产品领域直接相关的专家。人类学家用他们训练有素的眼光去观察产品锁定特殊顾客群落，有时甚至与他们共同生活，记录下这些人的生活习惯、作息起居、兴趣爱好；心理学家就这些记录作出深层的心理分析，以揭示这些顾客对某一产品可能连自己都尚未意识到的深层需求；工程师根据这些分析总结出新产品需要具备的特征和性能，再由工业设计师和绘图师结合产品特点设计出外观美丽而又方便实用的产品模型，然后进行样品投产；试制成功后由广告设计师向大众展现该产品的与众不同。在这个团队创新过程中，每一环都紧紧相连，每一个队员都必须有对产品深刻的理解，并在制作过程中深深介入，因此用“集体智慧的结晶”一词来描述团队的创新成果实在最合适不过。
而一个团队要合作得天衣无缝则绝对离不开其领袖的作用。在强调创新的团队中，领袖必须是一个热爱创新的人，是一个听到新想法就两眼放光的人，是一个围绕着创意和解决问题为中心的人，是一个喜欢挑战他人想法并不断分享自己想法的人。在这个前提下，团队领导创造宽松的工作气氛，与大家平等相处，鼓励不同意见的人充分表达，把犯错误视为家常便饭，并对所有创意举动给予精神和物质的支持。
IDEO公司的创始人汤姆·凯利是斯坦福大学设计学院的教授。他主张团队经常开“头脑风暴会议”，并将办公空间设计成十分易于沟通交流的格式。团队讨论时，常常将巨大的“post-it”贴在墙上，以便让所有的想法都可以尽情表达。公司还鼓励成员将家里不用的工具或具有创意的各种杂货器材带到公司，建立一个巨大的工具箱，当有创意形成时，大家就可以到工具箱里寻找各种材料去尝试构建模型。整个公司的气氛轻松活泼，意趣横生。
更有意思的是，凯利认为，要让员工的创意不断，公司里不应该鼓励“唱反调”的行为，因为这种行为会扼杀许多有创意但尚不成形的点子。这一条与许多公司试图避免“群思现象(groupthink)”的做法相反，其目的是在公司内形成互相鼓励、互相支持、共同努力把一个创意变成现实的气氛，而不是彼此唇枪舌剑、把一个新点子批得一无是处，造成以后谁也不敢轻易开口的局面。
我和我的博士研究生曾经访谈了西雅图地区的一些公司创建者，研究领导风格与员工创新之间的关系。我们的研究发现，有六大类领导行为对员工的创新有直接的积极影响，简单归纳如下：
◆ 对员工提供个人化的支持并关怀员工的个人发展
◆ 积极配备资源帮助员工实现创意
◆ 自身具有充沛的创业精神，为员工树立榜样
◆ 把员工的错误和失败当作学习的代价，不做惩罚
◆ 把创新作为考核标准去要求员工
◆ 下放权力，让员工有足够的自主空间去实现创意
团队的创新在很大程度上依赖于领导对创新的支持以及由此而形成的团队创新氛围。由此可见，从团队到创新之间存在着一道长长的峡谷，而团队领导则是跨越这道峡谷的桥梁。
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