2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待中央领导人。这个问题把我难住了，因为我没有接待过中央领导人。第二个问题是，你怎么培养接班人。我说我不培养接班人。他当场愣住了
2009年，联想集团柳传志复出，让人们对接班人这个话题的热情再次高涨。实际上，中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。
也有人向我提出这样的假设，万一万科不行了，你会出马么？我出马无非是两个结果，一个是老将出马果然不错；另外一种就是我出来了仍然不能扭转局面。
先说第二种。如果我出来了仍然不行，我干吗要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，因为这只能证明我这些年放权、对团队的培养是不成功的，那我撑了10年到58岁，再撑10年68岁，就算能撑到78岁，这样做又有什么意义呢？从人生的长河来讲，一个人的一生工作年龄如果有40年，其实算是很长了，但放在一个企业的成长史中，甚至是人类的成长史中看，那只是白驹过隙的一瞬。所以无论我出来成不成，我都不会出来。
《财富》杂志评的2008年的“中国最具影响力的商界领袖”榜单中，排在第一位的是华为的任正非，第二位是万科的郁亮。对万科来说，王石的作用不是公众想象的那么大，甚至到现在也是可有可无的。我和郁亮的分工是，我关心不确定的事情，他来关心确定的事情，但是实际上很多不确定的事情郁亮的团队也在关心，万科发展到现在这个阶段，整个团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们非常敬佩。
我记得在2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待中央领导人。这个问题把我难住了，因为我没有接待过中央领导人。第二个问题是，你怎么培养接班人。
我说我不培养接班人。他当场愣住了。
我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么？我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
前几日我接待了一个台湾的青年企业家代表团，他们问了一个同样的问题，你是怎么交班的，怎么培养接班人的？因为在台湾，他们要么就不交，交了也不放心，也许是受王永庆的影响，他93岁临死前还在亲力亲为。所以这种风格的领袖影响未必全是好的： 你93岁还在亲力亲为，年轻人怎么有好的发展机会呢？这些台湾企业家对万科很好奇。因为他们来公司我都是安排郁亮向他们作汇报的，他们马上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何问题他都可以自如回答，而不是说看看我，或者让我替他回答。所以我说我不培养接班人，他们也愣了，说你的接班人这么成功，你怎么没培养接班人？
我是怎么选出郁亮的呢？第一，因为这个企业发展得还不是很成熟，因为它增长太快了，本身还带有很多不规范的东西，要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他一定对万科的环境不能迅速熟悉，他的理念和增长很快的企业是不相称的，所以这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的。第二，我认为，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更主要，如进行社会资源的整合，对人的包容，对人的使用。比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。（摘自《王石说》）
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