曾经是全球数码相机屏幕供应商龙头企业的统宝光电有限公司，在2008年全球金融危机期间订单减少了40%以上。时任统宝光电总经理的尹光，运用自己接受的卡内基训练，在没有裁掉任何员工的情况下，通过在企业内部推行“持续推动改善”计划，把运营成本降低了15%以上。统宝光电让全体员工参与提案，鼓励大家说出自己的想法，最终执行了26个创新项目，精简成本五千多万元。
2006年林士民从台湾到上海，担任爱沛电子中国区业务经理，发现团队成员缺乏独立思考的能力、负责的态度，遇到问题时不愿意说，也不愿意寻求上级的支持。花了三年的时间，林士民从支持的立场对员工做了各种投入，包括送员工参加卡内基培训，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的团队氛围，转变为愿意分享、信息透明的氛围，让团队真正信任他，有事情主动向他寻求支持，因而林士民的团队业绩才能做到每年逆势增长20%。
戴尔·卡内基曾经如此定义领导力：以正向积极、建立自信为基础，进而与人拉近距离、携手合作。面对外部环境的变化和内部业绩的压力，尹光和林士民的应对策略是在信任和责任的基础上，正确发挥团队的力量。
以信任为基础，建立团队的自信
华文卡内基之父黑幼龙认为，一个能快速应对市场的团队在组织上要越扁平越好。卡内基训练执行长黑立言进一步表示，扁平组织的主要精神在于不要以为高阶主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一个扁平组织中，只要用正确的态度和方法，大家都有机会成为问题解决方案的提出者。
统宝光电最初推行“持续推动改善”计划的时候，员工对此都有顾虑，怕提出意见会被批评。尽管时任统宝光电总经理的尹光说没关系，但大家还是有顾虑，不太敢提想法。因此在一次解决静电问题的跨部门会议之前，尹光与一位主管事先约好，一旦没有人提想法，后者就要带头说。果然在第二天会议上，大家依旧静默，这位主管就提了一个完全不可行的建议——安装避雷针。所有人都用不可思议的表情看着这位主管，尹光则说想法非常有创意，不但没有批评还表示感谢。见此，其他人逐渐打开心扉。结果发现产生静电的原因很简单，就是因为冬天太干燥，解决的方法也很简单-在生产线上加装了二十多台加湿器，每台仅一百多元，如此就将生产良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的关键是大家都卷起袖子想办法解决，而不是互相指责。
统宝光电上海分公司是从飞利浦公司收购来的，当时就存在人员冗余的现象。因此降低成本的要求下达后，上海分公司的员工士气低落，认为自己肯定是首先被裁的对象。不过尹光对他们表示出信心，结果他们通过改造已有设备，为公司在设备投资上节约了三百三十多万元。
杰克·韦尔奇说自己对GE最大的贡献就是让员工更加有自信，黑幼龙指出，当人比较有自信的时候就敢于把自己的想法讲出来，当别人批评他的时候，就会觉得这不是针对他，而是希望把事情做得更好，在这样的状况下每个人就能发挥出自己的领导力。
像林士民所言，自己的职责是帮助员工成功。就像教练一样，他会帮助员工共同开发新客户，让员工获得成功后的自信;员工遇到倒账，林士民并没有让其承担损失，而是帮助他从中学习到生意该怎么做，借机培养员工的商业意识。每半年林士民的团队成员都会有一次调薪，调薪的依据并不是业绩，而是每天的工作表现。林士民说，爱沛电子重视的是个人成长，领导人要做的事情是看到团队遇到问题时候及时给予支持去解决。
一旦员工有了自信，团队的信任基础建立了，其他的事情推动起来就容易多了，比如林士民在此基础上推动建立团队的透明度，从而加速信息的获取和流动。在他看来，一个能快速应对市场的团队，在于要有足够的信息量，而且信息流动要快。因此他要求团队成员将拜访客户的邮件抄送给所有人，一是让别人知道自己正在做什么，二是分享获得的市场、行业、企业、竞争对手等信息以及个人成功经验，提出自己遇到的问题等。曾经两位员工同时负责某大型手机制造商的业务，但后者的研发在上海，供应链管理又在深圳，结果身处两地的员工沟通顺畅，以超常规的两个月时间就拿到了合同。
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