中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。在UC刚刚成立的时候，在IDG，我们也第一次被问到了这个经典问题。当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争”之一，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与大家分享。
彼得•德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小博大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。
一、快速移动——让自己处于最佳位置
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。
首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机(也就是站在风口，猪也能飞起来的理论)，但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。
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