超过一半的印度居民存在视力问题。
2002年，印度大约有7%的人戴眼镜，但是需要戴眼镜的人中有高达65%的人由于贫困而买不起眼镜。生活在印度农村的普通工人，基本上每天只能赚一美元。近三分之二需要眼镜的人生活在配镜服务难以涉足的偏远地区。再加上长途跋涉耗时耗力、印度风俗要求人们结伴出行、人们普遍缺乏对矫正视力问题的重视等状况，法国依视路（Essilor）眼镜公司面临着一场 “外部约束”（external constraints）的严峻挑战。
顾名思义，“外部约束”是指所有企业在各自领域所必须面对的市场、环境和（或）消费者情况，即来自外部的一些企业难以掌控的事情。
那么，依视路如何给个人资源匮乏且拥有庞大人口的国家提供高质量、低成本的产品？作为全世界最大的眼镜生产商，依视路占有全球眼镜市场30%的份额，该公司有特殊的理由去考虑印度视力问题的严重性。
依视路很聪明地意识到，为了解决问题，他们必须故意给自己强加一些约束条件。他们在发现和消除旧有限制的过程中，提出将了西式护理作为解决方案。他们强迫团队回答看起来无解的问题：如何生产出1美元的眼镜？如何从中获利？刻意施加限制因素是促进创造力的常用技巧——“需要是发明之母”不仅仅是名言，还是推动创新的强有力工具。
最终，依视路接纳所有的约束，重塑了印度眼保健事业。
如果顾客接触不到城市中的眼科医生，不把眼科医生送到他们身边？寻找再创新机会的过程中，依视路创建了白内障流动手术车的模式。这种模式第一次让群众能支付得起手术费用。2005年，依视路推出了它的第一个“屈光配镜车”（refraction vans）——眼科医生可以为视觉障碍者提供现场诊断，开具处方，并备有可随时出售的眼镜。
屈光配镜车来到印度农村提供服务，而这项服务在一小时内就能带来销售。这个方案将定制眼镜的成本下降到4美元，普通矫正镜片成品只要1美元。
的确，这个移动诊所能够惠及大多数人。但是在进一步推广之前，依视路基于利润和社会使命的考虑，认为目前的价格对于很多人来说仍然太贵。通过另一个创新管理最佳实践，他们分析了自身体系后发现，配镜师是项目最贵的部分。依视路另辟蹊径，自己培训了一小部分配镜师，从而解除了这一桎梏。
随着项目的进一步铺开，他们努力在效率、运营和减少开销方面实现真正的创新：改变数百万人命运的同时实现盈利。
这并不令人十分惊讶。在组建世界创新数据库的过程中，我和我的同事一起分析了数以百计的大公司的数据，我们发现：那些业绩持续增长的公司，总是能用极少的资源进行创新。
新兴市场带来一系列复杂的外部限制因素，公司应该考虑这些因素，（关于挑战的更多话题，请看帕沙马•哈茂德（Pasha Mahmood Cye）博士在瑞士国际管理发展学院的研究。）我们已经看到印度塔塔公司（Tata）的Nano汽车已经取得了小小的成功，Nano是世界上最便宜的汽车，每辆仅售2500美元；再来看看德维•谢蒂（Devi Shetty Cye）医生，他和他的医疗团队以极低的费用为印度穷人做心脏手术，这种做法击败了西方的价值标准。即便是宝洁等精明的大型创新企业也表示：他们还没有掌握这个世界的额外强加的约束条件。因此，同时结合了外部强加的约束和有意设置的约束，让依视路的成功更为显著。
若想将短板变成你的优势，公司首先必须具备拥抱不断变化的世界的态度，在多数大公司里，这点都很欠缺，这些大公司本来就是为管理现有资产并保持稳步少量增长而设计的。
我们看到有很多公司由于忽略了外部限制因素而在破产的边缘苦苦挣扎，有的公司已经因此破产（回想一下80年代的那些超级计算机公司，或者柯达公司）。这些公司表现傲慢的态度——“不适合创新”综合征，或者公司内部有一种不考虑现实，就解决问题的文化。我们应该称赞依视路的态度——承认约束因素并找到通往成功的方法。
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