二、磨合过的团队很重要
对于多数创业，一开始就有一个磨合顺畅、执行力不错的团队，能为事业顺利起步起到关键作用。一个企业，如果从零开始，任用的就是没有配合过的合伙人和没有配合过的全新团队，碰到的的麻烦会比较多。因为一个人的资历、口才、想法并不能证明一个人的能力，能力最终是在“做事”中证明的。一个一开始就能做事的团队，往往好过一个表面看起来很优秀很豪华的全新团队。所以如果要有创业的打算，就要尽早去想办法搭一个可以做事的团队，当机会到来的时候，容易快速抓住。
但要注意的是，这种团队的素质往往不能满足公司做大的需要，所以当抓住机会，业务迅速扩大的时候，就要不断用更有能力的人逐渐给老团队“换血”。很多创始人到这个时候往往觉得“对不起老部下”，“下不了手”。其实只要把利益回报和职责适度分开就可以想办法解决。
三、不要一开始把事情想得太宏大
在大公司做习惯的人，即便做到高管，其实也是在一个很大的支撑平台上做事，而且由于做了多年，已经感受不到这个平台的存在。高管在创业的时候，往往喜欢用当年自己企业的样子来规划现在的企业，会想很远很远，然后看看现在需要设置什么业务和岗位。
实际上，大多数创业企业的方向都会改变，甚至和之前设想的方向天差地别。而创业公司资源有限，不可能有很多资金来浪费，所以把机构搞得过于完备，往往会导致烧钱过快，甚至很快亏光。很多务实的小创业企业，每个人都身兼数职，不禁要避免冗员，而且要有“把一个人掰两半用”的精神。
一个公司，最重要的不是机构完备，而是把业务跑通。所谓把业务跑通，也就是能够让生意在小规模基础上先转起来，一方面不断发现与修正问题，另一方面磨合团队。对于运营、销售型的企业，先找到一个能赚钱的方向来养活自己的团队也是非常重要的。
所以，小公司就像游击队，当你没有正规军的资源。首先强调的是战斗力，什么叫战斗力?就是在多快好省基础上的执行力。在局部能稳准狠快速获胜的能力。这时候，团队强调的首先是心齐，其次是有自我学习、修正、进步的机制。如果一个团队，能够经常打胜仗，那么团队就能越战越勇，如果经常打败仗，却幻想着将来能大胜，那么会离胜利越来越远。所以不断“小胜”非常重要。
所以，一开始能抓住重点，把事做好，远比架构完整，资源完备重要。
所以，我给那位朋友总的建议就是，先不要过多思考模式，而把团队、业务跑起来，快速获得正向现金流，锻炼出一个能打出小胜仗的，自己的团队。那时候，和第三方合作的谈判资本，要比现在强得多，心态也会比现在好得多。起步后，建议专注，集中精力打歼灭战，即便资源差一点也要把握住控制权，不要被合作方消耗过多经历，也不要把资源、方向过于分散，把自己的根据地做大。等上到一定规模，再看是否适合多元化发展。
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