3、一定要是一个吸引人的愿景
即使人们在被要求满足季度指标的时候，人们也想发现并和长期目标一致。Karl Stark和Bill Stewart设置了3个对于将来可选择的愿景（每个都有利弊），并和领导团队一起定义出对于未来最有吸引力的愿景。然后对组织的每个人传播，以致每个人都理解，能对此有认同。
4、建立长期的优先顺序和主动性
一个企业有了30个上下的正在进行的主动性，就会让企业可能有各种方向。需要选择一个与愿景完全一致的，并且把他们合并入清晰的，已被设置优先顺序的方案中，其他的就要消减，不要把组织拉入有竞争的方向中，或者浪费能量在那些低优先顺序的事情上。
5、通过近期的执行力建立信心
一些方案是不错的主意，但是没有动力。Karl Stark和Bill Stewart就接管这些既关键又缺乏动力，显示出浪费精力和体力的方案，快速释放这些事情的影响力。这些快速的成功对其优先顺序建立了全部势头，并且建立了围绕愿景必然性的感觉。
当然接下来的工作依然会面临很多的挑战，但是由于针对愿景的势头和必然性正在建立中，这将会对企业起着引导作用。Karl Stark和Bill Stewart认为这个的成功部分在于他们不断行动，而且快速有了结果。
其实愿景不仅不存在与企业，针对每个部门，也需要在大的方向下设定自己的组织发展愿景。那么无论你在企业中的什么位置上，你做了多少？还是继续做一天和尚撞一天钟呢？【创业网 Cye.com.cn】
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