《纽约时报》对博士伦公司（Bausch and Lomb）CEO布伦特·桑德斯（Brent Saunders）的采访在其他方面甚有见地，但深入其内里却可以发现一则非常危险的建议。在亚当·布莱恩特（Adam Bryant）发表于“角落办公室”（Corner Office）专栏的这篇访谈中，桑德斯的建议通过文章标题进行了概括：《领先之道：提供答案而不是提出问题》。以下是完整的上下文：
问：其他职业建议？
答：我觉得大多数人都没有意识到，每个人走到CEO跟前时都是带着问题的。大多数找我的人都不是来告诉我好消息的，我所倚重或是视为高潜力人才的人是那些带来问题的同时也能对解决方案提出想法的人。那可能不是正确的解决方案，我们或许会做完全不同的事情，但他们在这个问题上进行了思考。
在我职业生涯的早期阶段，当我去面见我的CEO，我走进去时会说，“这里有一个问题，而我对我们能够做些什么有两个想法。”如果没有试着进行思考以及至少领先两步，我就不会走进CEO的办公室。如果人们想要促进自己的职业发展，他们或许应该进行更多的思考，为解决一个问题想出更多的方法，而不是仅仅提出问题。
对那些想要在职业道路上往前走的人来说，桑德斯的建议是正确的。CEO和一般的管理者不断遭到问题的轰炸，现实情况就是，管理者更喜欢能够提供答案而不是提出问题的下属（这当然也就意味着，管理者不喜欢那些提出问题而不提供答案的员工）。桑德斯的言论仅仅反映了大多数组织中普遍存在的一种态度。
在个人层面上，这种态度很有道理。什么样的管理者会希望指挥一群让所有问题都流向顶层的愤世嫉俗者和反对者呢？什么样的管理者不想领导一个思维活跃、赋权充分的组织呢（其中问题都得到妥善解决，或者至少有多个合理的解决方案可供选择）？这对CEO来说尤其如此，他们已经没有“上层”可以用来推卸责任了。
然而，在组织层面上，这种态度带来的后果可能非常可怕。问题在于，就像老话说的那样，“有所予才有所得。”放大了来看，这种态度——尤其在得到CEO的热情支持时——会导致公司文化整个儿地贬抑提出问题，除非提出问题的人同时知道一个合适的答案。对低风险的普通问题来说，那可能没有什么，要求人们对此类问题“思虑更周全”是合理的，就像桑德斯做的那样。但是，这种文化同样会扼杀真正重要的问题被提出来，而这类问题的潜在答案并不是那么简单，或者更加危险的是，它们无法被人们所接受。
就拿IBM在OS/2操作系统上浪费数十亿美元这件事来说吧，人们今时今日可能很难记起OS/2是什么，但在上世纪80年代末和90年代初，它是IBM针对微软（Microsoft）Windows操作系统推出的替代产品。IBM尽其所能地推动OS/2的发展，因为该公司出于各种战略考量，极度渴望夺回它为微软在个人电脑操作系统领域创造的近乎垄断的地位。问题是，市场拒绝了OS/2。等到微软在1990年5月推出一版得到极大改进的Windows系统，战斗即宣告结束。微软胜了，IBM败了。但IBM的高管无法承认这个事实，他们不停地谈论如何重新定位OS/2，以及如何对它进行改善。他们就是无法说出这样的话：“OS/2是一个无解的问题，让我们枪毙它然后继续前进。”结果，在所有人都知道战斗已经结束的情况下，IBM又继续在OS/2上挥霍了大约10亿美元。总的算来，在2005年停掉OS/2之前，IBM已经在上面损失了20亿美元左右。
在过去25年，我跟保罗·卡罗尔（Paul Carroll）研究了数千例重大的公司失败个案，我们发现其中有46%是本来可以避免的战略失误——如果那些公司能够对潜在隐患提出更好的问题的话。
更重要的是，我敢说在我们研究的每一例失败个案中，那些组织内部都曾有重要的思考者，他们已经看到公司所拟议战略的危险之处，但却感到没有得到充分赋权来提出尖锐的问题。
展望未来，对很多公司来说，无法提出尖锐的问题将是灾难性的。正如我在之前文章中提到的，多种技术大趋势——包括移动设备，无处不在的摄像头和传感器，社交媒体，云计算和大数据分析工具——正给每一个信息密集型产业带来颠覆性的变化。公司要么重塑自我，去争夺未来市场，要么就此被淘汰。
最有可能幸存下来并蓬勃发展的是这样一种公司，它们能够直面那些关于潜在危险的根本问题——上述颠覆性变化可能带来这些危险。那些问题将是令人不安的，它们没有简单的答案。但是，通过理解正确的问题，这些公司将能占据最有利的位置，从大处设想，从小处着手，快速学习，并因此规避风险。这样一来，它们最有可能抓住问题出现同时带来的机遇。无法做到这一点的公司将加入一份长长的名单，上面是诸如博德斯集团（Borders）、百视达（Blockbuster）、电路城（Circuit City）以及柯达（Kodak）等公司的前市场领头羊，它们都是无法直面自己根本问题的公司。
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