除了恒定的质量之外，一流的企业还具有一个明显的特征就是能够让顾客具有购买自己产品的能力，换句话说就是能够为顾客创造价值。中国企业一向以在本土市场当中自己的产品能够低成本竞争感到骄傲。人们说到中国企业核心优势是什么的时候，会直截了当说：中国企业具有低成本。事实上，大部分中国企业在本土市场也是采用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种比较的优势，使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场，因为可以给顾客提供价廉的产品，使得顾客能够实现购买并拥有这些产品。但是，如果仅仅以成本而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略，中国企业的低成本优势已经不再具备。一间跨国企业的领导人在来中国的时候，曾经说“中国成本就是我的成本”，如果这是一个基本成立的概念，那么中国企业已经不具备成本的竞争优势。
所以成本并不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现，沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，实现了“总是用最低的价格销售”的经营模式，使顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，这个力量最为直接地体现在企业的产品实现顾客购买行为的能力上。
供应链管理和现场管理成为实现战略的关键能力。我在了解宝洁的商业模式的时候，被它的“颠倒金字塔”商业模式吸引。这是宝洁和零售商协作的一种创新。宝洁与外部协作创新的一种重要形式就是和沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售商合作，通过创新为购物者创造价值，同时这些零售商获得内生性增长。如今，宝洁负责与沃尔玛合作的是一个跨部门的团队，包括营销、财务、供应链/物流以及市场研究等领域的专家。这一商业模式的变革始于1987年，做出改变的前提非常简单，就是更好地满足顾客的需求，降低供应链上的成本，使双方都得到增长。宝洁把对购销模式实施的这一创新称为“颠覆金字塔”。过去双方是通过金字塔的一个点，即采购人员与销售人员进行沟通与合作。把金字塔颠覆倒之后，双方的各个部门开始对口沟通，共同规划，这个时候，双方的专家对专家，大家使用共同的语言，目标及衡量的手段也一样。
而这个全新的厂商模式正是沃尔玛成功的关键，这个模式不仅让宝洁获得成功，也让沃尔玛的所有供应商获得成功。2004年年初我曾出过一本《争夺价值链》的书[15]，我写这本书的诱因其实缘于大型跨国零售企业来了以后给中国制造业带来的压力，最主要分析了沃尔玛和家乐福等在中国市场的做法。我比较欣赏沃尔玛，非常重要的问题在于，是争夺价值链还是共享价值链。沃尔玛的方法就是共享价值链，这里面最关键的区别是，零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从客户的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好些：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再一起看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱帮制造商把货销掉。科特勒说：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”[16~18]
沃尔玛正是从如何降低渠道成本的角度出发，为实现自己的战略展开努力的。因为在沃尔玛的认识中，减少不必要的渠道费用，让生产厂商的产品最直接地到达顾客端，应该是最有效的。为此沃尔玛做出了非常多的努力，从构建信息系统开始，租用卫星做全球配送，让所有销售信息和每一个供货厂家联系在一起，使得每一个销售信息和顾客的需求，可以第一时间传递给制造工厂，使得制造工厂能够按照顾客的需求进行生产，减少不必要的浪费。同时，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品。发货管理、配送管理以及全国卫星联机的管理信息系统等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，让沃尔玛的采购成本比同行低一个百分点。
除了供应链管理外，沃尔玛更令大家敬佩的是现场管理。百货卖场的现场管理是非常琐碎和繁杂的，但是也正是现场决定了公司的运行效果和成本能力，沃尔玛深知这一点。因此在现场管理中它们没有任何懈怠，无论是每一个员工的效率，还是服务的质量，以及货架和顾客购买路线的设计，都是按照顾客思维习惯安排的，同时更关注合理的人员设计以及销售面积的设计，几乎现场的每一个管理细节都有很详尽的分析和安排。
过去几十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因它的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是执行这些规则而又不墨守成规。人们仅仅是看到沃尔玛低价的策略，但是如果不能够了解到：沃尔玛的低价并不是其策略的核心，其策略的核心是“为顾客省钱”。围绕着这个核心，沃尔玛从自身管理能力寻找答案，它没有降低供应价值，也没有降低产品的价值，而是降低了供应链中不必要的成本，降低了管理本身带来的成本。这才是我希望中国企业了解的沃尔玛成功的关键。
规模之外还需要效率和技术
如何重新认识经济增长的来源是目前发展的一个关键问题，长期以来我们只是关注到了规模这个要素，但是在规模之外，还有什么要素更需要认真对待?这个要素是“全要素生产率”(TFP)。
经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率(TFP)
所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善，二是技术进步，三是规模效应。30年以来，在劳动投入中所获得贡献是显而易见的，劳动力所带来的竞争力帮助中国企业获得了世界分工的机会，最近10年来，资本投入的贡献也开始显现出来，借助于资本的力量，中国企业也具有了进入市场的机会。然而相对于全要素生产率而言，在效率和技术方面，我们却有着明显的差距。
在过去的时间里，我们通常只有GDP、经济增长率、外贸总额、投资总额等指标，而没有“生产力质量”和“技术基础”的概念，这是中国经济改革理念上的一个重大缺陷。生产能力永远是一个决定性和限制性的因素，所以如果仅仅是以增长为衡量的指标，忽略了限制性因素，生产本身的意义可能是破坏性的。我们需要引入的生产力观念是：一方面能够将投入与产出的一切努力都加以考虑，同时又能够根据产出关联的制约因素来约束所有实际的投入，而不是假定有了投入与产出就拥有了生产力的有效结果。事实上我们更需要关注的是产出所产生的巨大影响，也许它们无法用数字来衡量。首先是资源因素，人们在战略上选择的究竟是持续不断地使用各种资源，还是有限度地使用资源，这会直接影响到生产力。其次是能力因素，在中国制造系统中，很多企业都是全功能、全流程的经营，在人们的认识上，最好能够把所有环节都放在自己的经营范畴下。但是，任何企业、任何管理者都有其能力和局限性，每当企业或者管理者试图超越自己的能力和局限性的时候，也许就意味着失败的开始，能够体察自己的局限性所在，也是生产力要素之一。最后是组织结构因素，各种活动之间的平衡会深刻影响到生产力，如果不能够合理、明确地界定组织结构与分工，而是依据自己所喜欢的方向努力，那么结果就会造成生产力缺乏。以上三个要素在衡量生产力的指标中并没有显现出来，但是缺乏这样的指标正是我们经济统计的一大漏洞。
同样被忽略的还有“技术的基础”，技术所产生的影响是明确而不需解释的，技术对于经济增长的贡献也是清晰无疑的，问题是我们是否真正了解技术对经济增长的本质影响。如果仅仅以为技术投入与经济增长是相关的，忽略了对于技术基础的明确理解，那么这样的经济增长是非常危险的。很多人把技术与竞争、技术与劳动力过剩、技术与资本需求增加等联系在一起，但是这些联系是错误的。技术并不能带来竞争优势，技术也不会造成劳动力过剩，技术更不是资本投入的增加，技术从根本意义上讲是一种控制的观念。因为技术的出现，对于个人或者企业的局限性有了根本改变，技术能够真正实现高度分权、弹性和自我管理，技术能够在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。如果不能够如此理解技术并以此作为经济增长的基础保障，增长的方向和方式本身就存在着先天缺陷。
基于上面的阐述，需要企业管理者调整自己对于发展要素的认知，一味地追求规模会导致我们忽略了更为关键的要素，特别是在一个资源日益稀缺、技术和创新日益重要的环境中，技术进步和效率提升所呈现出来的价值，以及对于企业竞争力的影响需要管理者持续的关注，并为此做出努力，如果不能够做出这样的调整，就会导致企业逐渐丧失增长的能力。
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