6. 你必须明确自己的个人推动力。领导者的推动力有时并不明显，但我觉得有两个因素共同发挥着作用：1)履行 某种使命的深切愿望，2)从领导行为中体验到的兴奋感。不过，我认为如果没有目的，对权力的追求是无法持续的，而源于目的和坚定信念的能量与能力和诚信相 结合，就会发挥出巨大的威力。我清楚地知道自己的职责：让员工达到最佳绩效水平，支持他们创造非凡业绩，这样，我们将共同执行和履行我们的首要社会责任， 探索、开发和生产卓越产品，帮助医生挽救全世界患者的生命。
7. 你和你的团队必须明确公司的社会目的、志向、价值观与核心能力——然后实现协调。只有知晓公司的首要责任，明确你在社会中的目的，你才能设定方向，协调和激励合作伙伴，解决领导者和公司面对的内在冲突。
刚刚成为产品经理时，在一次团队会议上，我知道了明确的使命和愿景宣言有多重要。当时一位同事向我问起这个问题，可我此前连想都没想过，结果尴尬得 无地自容。被任命为CEO时，我有幸受邀与迈克尔·波特(Michael Porter)一起参加哈佛商学院(HBS)举办的一场研讨会。会上，我必须发表告别演说，但我毫无准备，只能临场发挥。这件事让我意识到，如果我不知道 自己想要实现和达到什么目标，我就永远也不会成功。
8. 你需要真实的自信。领导是一件孤独的工作。你不会结交太多的新朋友，能同老朋友维持交情便心满意足。我很 幸运，有一个给予我许多支持的美满家庭，妻子总是能给我提出客观的意见，同时又对我忠贞不渝，全力支持我的工作，三个孩子也活泼可爱。就算你不够敏感，你 也无法否认压力的存在。要承受压力、获得成功，你需要有真实的自信，让你获得内心的沉着和自知之明。这种自信不仅仅是成熟的产物，也是内省和对形势进行客 观分析的结果。当你承受压力时，它为你保持平衡，当你受到批评或表扬时，它帮你获得洞察力。我一直希望能通过自我意识、内省、洞察和不断学习保持开放的心 态，获得个人自由。接受自己的缺陷和弱点，我才能以平和乐观的心态看待他人的成功。
9. 你必须培养其他领导者，选定一位接班人。2008年，我决定开始制定继任计划。我已经为公司服务了很长的 时间：我们是增长最快的大型制药公司;我们有完整的渠道、明确的Cye战略;我们的信念和价值观在领导团队中形成共识;我们有稳健的发展计划;我的一些同事有成 为CEO的潜质。2009年6月，在董事会关于继任问题的讨论中，我宣布了自己的决定。这件事出乎他们的意料;不过，我们很快就流程、治理模式、选拔标准 以及董事长和CEO的职权划分达成了共识。直到这时，我们才开始具体讨论候选人的问题。
10. 你必须适应离开领导职位后的生活。接着，我必须应对自己在责任、权力和地位上的变化。我宣布从CEO岗 位上退休后，组织迅速做出调整——将注意力转向新CEO。令我吃惊的是，我对于移交权力、功成身退丝毫也不介意。我记得，约翰·加德纳(John Gardner)在一篇名为“自我更新”(Self-Renewal)的伟大演讲中说：“我们自己给自己造了牢房，然后再做自己的狱卒。”言外之意是，要 解放自己获得新生，完全取决于自己。我相信，只要我们加深对自己、自己的角色和他人的了解，那么至少在某种程度上，我们可以主宰自己的命运。
假以时日，你将学会应对上述许多挑战。负担似乎永远不会减轻，但你的处理和执行能力却会随着责任的增加而不断强大。
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