初创企业的董事会和管理团队应当关注的不是“还有多少天进行外部测试”或“我们的销售渠道中有哪些产品”，而是一大串测试和实验的结果，以此验证其商业模式中的各个模块。
如果初创企业董事会关注的不是这些问题，那它无异于在浪费时间做无用功。无论在什么情况下，企业董事和创始人都必须关注唯一重要的财务衡量指标——烧钱率以及银行账户上的钱还能坚持几个月。
如果初创企业董事会关注的不是这些问题，那它无异于浪费时间……
在Webvan公司的开发路线图上，并没有标记“暂停开发，评估发布效果”的里程碑事件。否则，公司有可能会注意到2 000份实际日订单和商业计划中预测的8 000日订单之间的巨大差异。在缺乏有效客户反馈的情况下，Webvan公司在产品交付仅1个月后便和柏克德工程建筑公司(Bechtel)签订了1亿美元的协议，计划在未来3年内新建26个大型配货中心。
6 混淆传统职务和初创企业的任务目标
在大多数初创企业中，管理者的职务都是从成熟企业照搬过来的。可是，他们没有意识到后者是执行已知商业模式的组织机构，其职务内涵和自己相去甚远。例如，在一家成熟企业中，销售部门指的是这样一支团队，他们以标准的演示材料、价格、条款和条件重复性地向已知客户群体销售已知产品。反观初创企业，它们基本上完全不具备这些已知因素。实际上，它们根本还没找到这些因素。
由于目标客户、产品规格和产品演示内容每天都会改变，早期阶段的初创企业管理者必须具备完全不同于以销售既定产品和延伸产品为目标的成熟企业管理者的技能。客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。简而言之，初创企业欢迎的是那些具有企业家精神的少数派，他们勇于学习和探索，充满好奇心、求知欲和创造力。他们渴望寻求可重复和可升级的商业模式，高度机敏可应对日常变化，能够摆脱既定模式对经营管理的限制。他们随时可以扮演多种角色，能够坦然接受失败，将其视为学习和调整机会。
Webvan公司的首席执行官和副总监全都具备大型成熟公司管理背景，拥有丰富的管理经验。在面对初创企业的混乱状况时，他们感到的是吃惊和不安，试图通过快速扩大企业规模的方式来解决问题。
……以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里。
7 销售和营销部门按照商业计划执行活动
聘请副总监和主管参与开发，他们虽然有合适的背景但缺乏必要的能力，这样做只会给企业带来更大的麻烦，因为这些手握权力的销售和营销主管是来执行制定好的商业计划的。这一过程具体如下：
根据商业计划和传统的产品导入模式，董事会和创始人约定好产品发布日期、烧钱率、营收方案和一系列里程碑事件。销售副总监开始招聘核心销售团队，设计推销辞，指定并尝试获取早期“灯塔客户”(可吸引更多客户的关键客户)。销售团队利用商业计划中指定的收入目标跟踪活动进度以便了解客户。同时，营销副总监忙于设计网站、标识、演示材料、数据表和相关资料，聘请公关公司为企业宣传造势。尽管这些只是具体手段，但却被企业当成了营销目标。这样做的问题在于，营销部门往往只能等到首次客户交付之后才知道其市场定位、信息传播、定价方案和需求创造活动是否有效。
企业主管和董事会成员已经习惯于商业计划中设计好的可衡量进度指标，注重这些执行活动是因为这是他们唯一知道的行动方式(也是他们认为企业聘用自己的原因)。当然，对于拥有已知客户和已知市场的成熟企业来说，注重执行是非常合理的。甚至于对某些客户和市场因素已知的初创企业来说，这样做也十分有效。但是对绝大部分初创企业而言，以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里，因为这样做根本没有真实的客户反馈做基础。与此相反，正确的做法应当是努力了解客户群体及其问题，用调查得出的事实取代先前所做的假设。
Webvan公司踏上的便是这条商业计划驱动型“营销死亡之路”。在投入运营的最初6个月中，公司成功获取了47 000位新客户，但在其2 000份日订单中有71%都是重复订单。这意味着Webvan必须快速挖掘更多新客户，同时努力降低过高的客户流失率。雪上加霜的是，Webvan根据未经验证的营销预测错误地加大了投资力度，结果发现这些预测盲目乐观，完全不符合实际。
8 认为成功会导致仓促扩张
商业计划、营收预测和产品导入模式认为，初创企业成长的每一步都必须完美无缺，只有这样才能水到渠成地过渡到下一个环节。也就是说，整个模式很少为犯错、学习、迭代和客户反馈留出余地。在这些活动中，我们看不到“了解客户之后再招聘”或“停下脚步倾听客户反馈”这样的提示。即使经验最丰富的管理者也要面对按照商业计划完成招聘的压力，完全不顾企业的发展过程，这样必然会导致下一个麻烦——仓促扩张。
对大型公司来说，这些错误只会让它们多花几倍的投资而已。
招聘和支出活动只能在销售和营销活动成为可预测、可重复和可升级的流程之后再加速，而不是根据商业计划中安排好的日期(或是在发现“灯塔客户”或完成几笔销售时)展开。
对大型公司来说，这些错误只不过让它们多花上几倍的投资，并不会伤筋动骨。像微软、谷歌等企业巨头曾推出过很多产品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是，这些产品开发出来之后不久就因为缺乏客户响应导致产品及其管理迅速走向失败。
在Webvan公司，受当时风投资本普遍存在的“快速做大”思想的影响，整个企业文化中都弥漫着仓促扩张的气氛。例如，公司耗资1 800万美元开发专利软件，投资4 000万美元修建第一座自动化仓储中心，完成这一切时公司还没有向任何客户交付过任何产品。仓促扩张会为企业带来非常可怕的后果，Webvan公司未来几十年都会成为CYE商学院分析的典型失败案例。随着客户需求严重滞后于公司的商业计划，Webvan才逐渐意识到已经花掉太多的钱过度构建和过度设计。显然，当Webvan一心一意按照商业计划执行方案时，丝毫没有发现这些方案只是海市蜃楼，完全没有以客户反馈作为依据。
……任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。
9 危机管理导致企业走向灭亡
在Webvan公司，各种错误行为的影响开始在首次客户交付阶段逐渐呈现。具体过程如下：
销售部门无力完成任务，公司董事会对此感到十分忧虑。销售副总监参加董事会议时仍十分乐观，列出了一堆看似合理的解释，但董事会并不相信。于是，副总监回到销售部门给下属打气，鼓励他们更加努力地工作。销售部门通知工程部门开发客户定制产品，因为这是唯一能让他们达成销售的手段。董事会议上，气氛变得越来越紧张，没过多久销售副总监被集体决议解聘。
新的销售副总监走马上任，很快便得出如下结论：公司既不了解客户，也不了解如何向客户销售。她认为公司的定位和营销战略是错误的，产品缺少关键特征。由于新的销售副总监是来解决销售问题的，营销部门现在必须配合这位和前任大唱反调的主管(毕竟前任销售副总监已经被炒鱿鱼了)。于是，新的销售副总监开始制订新的销售计划，一切都被推翻重来。
有时在这种情况下，其实企业只需一两次迭代过程即可发现正确的销售路线图，确定成功吸引客户的定位。在经济困难时期，当投资资金有限时，企业的下一轮融资可能永远也无法实现。
但Webvan公司的问题并不是销售战略或企业定位有误，问题在于任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。Webvan公司商业计划中的各种假设只是一系列未经测试的猜想，当真实效果显现时，他们才意识到营收计划中的假设是错误的。由于过于强调执行商业计划，Webvan只能靠解雇主管的方式实现战略调整和商业模式转换。
失败是寻找商业模式过程中不可缺少的组成部分。
Webvan公司于1999年上市，此后每个季度都产生大量赤字。但是，Webvan并不承认其商业计划有误，也不肯缩减扩张规模，而是继续按照原定战略疯狂支出，最终导致6.12亿美元的经营赤字。实现IPO之后仅仅7个月，Webvan便宣告破产倒闭。
颇具讽刺意味的是，在Webvan案例发生的同时，另外两家采用客户开发理念、当时还名不见经传的初创企业却抓住了机会。这两家企业即美国Peapod公司和英国乐购公司(Tesco CYE)，如今它们都实现了成功，企业规模不断扩大，具备出色的盈利能力。这两家公司创始时的规模都很小，没有设定好明确的假设条件和商业计划，而是在开发商业模式和财务模式过程中逐渐了解客户需求。乐购以零售店作为启动平台和“仓库”，如今每周可交付超过85 000份客户订单，实现5.59亿美元销售收入;Peapod零售公司已向33万客户交付超过1 000万份产品订单。无论是否明确宣布，这两家企业都意识到了客户开发测试迭代流程的重要意义。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
