Schneider表示，公司领导人要想确定公司的策略，首先要弄清楚公司对顾客做出了怎样的承诺——是否能提供业界最好的产品(专业领先)?公司是否表现为可控、运转系统正常的服务提供商(确定性)?这一策略是否能充分挖掘公司和员工的潜力(预见性)?他还表示，公司文化并不一定是单一的，如果公司确实服务于两种不同的顾客承诺，那么这应当让它们各行其道，而不应横加干涉，企图建立能代表或沟通双方的公司文化。”
微软显然没有处理好这三方面的需求。对设计师和工程师而言，要想设计出革命性的产品，实现专业领先的目标，必须摆脱公司股价的束缚;但对销售部或产品部来说，公司估价确实保证确定性和预见性的命根子。
新生创业公司同样受到企业文化的困扰。Dan Collett是咨询公司“Spencer，Shenk，Capers and Associates”的合伙人，曾与超过100家公司合作过。在他看来，创业公司的CYE创始人常常急于将产品输入市场，而忽略了企业的可持续发展。而不断推动产品发展才是企业的原动力，这也是包括策略、标准、程序、个性等公司文化元素真正起作用的时候，决定了公司长期的生存状况。
Collett把创始人比作家长，而他们的创业公司比作宝贝，“家长总是生怕别人碰坏了自己的小孩，但这种“不让别人插手”的心态往往会适得其反。
单凭公司自身，要在雇佣行为，奖惩措施，价值观建立上作出正确的选择，首先要找到最合适自己产品或服务的领导风格。今年5月，有50年经营历史的加州S&H航天公司并购了一支20人组成的名叫Melkes Precision Products的航天组织。S&H的总裁David Fisher在着手两家公司文化的问题上听从局外人的看法，请来Sharon Dye作咨询。
Fisher介绍说，一开始，我们基于顾客的需要，不断做出调整。多亏Dye的帮助，我们的团队能够应对自如。她从产品的具体要求出发，建造了一种民主合作的领导风格和从而置下的管理方式。Dye特别强调灵活性在这一公司文化中的作用：有些航天配件需要严格按时高效完成，用于固定用途，团队就需要严格按照顾客要求进行制作。而另一些则要求团队合作创新，集思广益。
说到底，企业发展采用“团队文化”的说法，是因为发展与“理解和管理员工”的文化密不可分。正如Schneider所言，“企业文化是公司发展中最难处理好的部分，因为它涉及的对象是千差百异的个体。”
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