——一家新科技公司总经理选人失误引发的思考
一、甄选干部——不能拿事业当赌博
在实际工作中，新事业与新市场的开拓能否成功，关键是对第一操盘手的选择。只有选择了“卓有成效”的创业者与开拓者，事业才有成功的可能。而选择第一操盘手的关键则是能否拥有一双慧眼、“透视”出新人的“思维方式”的有效性。那么，怎样才能选择到“卓有成效”的操盘手呢?让我们先看一个案例。
案例1：A集团为国内大型医疗的投资集团，该集团有多家子公司，经营近10年，业务和业绩稳步增长与提高，集团总体规模已近10个亿。集团为了持续发展，早在两年半前投资了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命了已来CYE公司多年的新项目开发部王总，为该新科技公司的总经理，全权负责新公司的经营管理。王总具有多年出国留学背景，之前曾协助集团总裁做过一系列策略性规划与辅助性工作，在集团总部的经理中，其各方面都表现突出，以理论与技术见长，深得总裁的赏识。
新科技公司成立后，一直依赖集团的资金投入，市场开发的规模越来越大，分支机构数量逐渐增加，但在其开发的十几个分支机构，创立两年半始终无一盈利，公司亏损从每月的一两百万，逐渐上升到七八百万。而从表面上看，企业内部管理 “井井有条”，经营有序。但实际，各部门间缺少统一的经营思路，各自为政，相互推诿严重。尽管如此，王总仍试图说服集团持续投入，集团决策者陷入两难境地。一方面，如果中止投入，新科技公司将会出现资金链断裂，经营将陷入瘫痪，前期投入将前功尽弃;另一方面，如果持续投入，短期扭亏的可能性似乎不大，每月仍继续保持高额亏损，必将给集团带来持续的巨大资金压力。让人忧虑的是，新科技公司的王总短期内仍拿不出让集团看到希望的有力措施与方案。
二、问题与启示——症结分析及几点结论
分析该公司经营失误的原因，可归结为以下两点：
第一，集团“识人”的偏差。集团决策层任命王总为新科技公司的总经理，主要看中王总的高学历与留学背景，积极表现、忠诚、策划与项目跟进的能力，而并没有考虑王总缺乏一线独立经营的经历这一现实，王总原来的工作是在总部负责专业性的参谋性与辅助性工作，缺少基层的历练，更缺乏有效掌控经营队伍的组织能力，王总的“有效性”并没有得到市场的验证与业绩的考验，新操盘手的选择出现了“偏差”。
第二.集团“管人”的偏差。新公司成立后，集团过分相信王总的为人与经营的“表演”，单纯给予新公司资金的支持，缺乏过程管理，缺乏客观与理性的监督与考核，更缺乏经营与管理的分析与指导;而王总本人由于缺乏对创业管理的本质理解，为了提高自己的“表面”经营能力与存在感，摊子越铺越大，背离了新事业的“盈利”的宗旨与方向，没有将经营的“有效性”始终作为一切问题考虑的中心，简单认为A集团资金雄厚，“会叫的孩子有奶吃”，仅借助“集团输血”力图扩大新公司的表面实力与形象，在长达两年多的经营中，始终无法有效的使自有资金与现有资金产生出足够的自由现金流，创业的有效性主要体现在一定时期的盈利能力，即通过自有资金创造出自由现金流。最终，使新科技公司陷入经营的困境，使集团原先的规划成为了泡影。从此案例中，我们还可以看出，集团缺乏科学“用人”与“理性考核”的管理机制，缺失过程性监督与阶段性评估，并存在着后备人才缺乏等问题。
在分析失误原因的基础上，我们从中可以得出以下几点结论：
结论之一：事业中的“原点”——有效的干部。 按照《卓有成效的管理者》一书中的论述，德鲁克认为，知识经济的新时代与新组织，在呼唤着“知识性”的管理者，管理者已成为现代企业经营的“原点”。事业成败的关键在于能否选择到“卓有成效”的管理者，经营的成败在很大程度上是由管理者是否“卓有成效”所决定的。有效的管理者是开创事业的最关键的因素，智力、想象力、知识、时间与资金等等所有的资源，都是辅助性的，相关性的。各类资源本身具有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果与绩效。而无效的管理者，则无法将有限的资源在一定时间内转化为有效的成果。在现实中，如何在短期内判断一位管理者是否具有“有效性”，往往极其困难，人们常常被管理者的一系列“表象”与“表现”所迷惑，一旦判断失误，无效性将在整个经营系统中呈现放大性与连锁效应，致使整个事业前功尽弃，功亏一篑。从这个意义上说，干部甄选表面上看就像“事业的**”，决策者就成了“事业的赌徒”，其实则不然。
结论之二：原点中的“原点”——干部的有效性“甄选”。按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。而管理者的“思维方式”的是否有效，是由管理者本身的“成果表现”与“业绩表现”反映出来，因此，对新干部的评价应基于之前的实践考验与过程考察，应基于CYE前期的业绩考核与综合人事考察，一句话，即应基于对其“思维方式”的洞察与解析。 按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能做为是否“卓有成效”的关键检验指标。
结论之三：原点是可以“培育的”。 按照黄老师(博客zhiliangguanli)的观点，有效性是一种后天形成的独特习惯与习性。这种特性的养成，单靠在学校里的学习是不够的，单靠一定的工作实践与经历也是不够的，要靠管理者在实践中不断感悟，在感悟中不断实践，才能逐步养成有效的思维方式、工作技能、行为习惯、做事与做人的风格，最终形成“卓有成效”的素养。从这个意义上说，有效的管理者，不仅可以科学的“甄选”，还可以一定量的“生产”与“培育”，如果企业具有人才“生产”的意识与打算，逐步建立专业化人才选拔、培养、使用与筛选体制与机制，必将大大提**部的整体有效性“指数”，既提高了干部甄选的空间与范围，又提高了干部甄选的质量与层次，这会大大提高企业新事业开拓的安全性、稳定性与可持续性。
三、对策与建议——甄选“卓有成效的管理者”
根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：
第一， 疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。
很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性;通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到 “疑人不用，用人不疑”。
从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据，依据之一：新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力;依据之二：老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力;依据之三：新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。
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