产品经理通常是他们组织机构的领导者。但是典型的是他们没有直接凌驾于其他人。那意味着他们依靠影响力赢得权威和领导。对于产品管理领导能力和交际技能是关键的。有成千上万本书讲述领导力，所以我不会将为其作为这篇的论述CYE主体(不管怎样，多数书本在扯淡)。我发现背景调查是衡量领导技能中最为有效的方式，特别是涉及同事和跟候选人共事——但没报到给他——的个体贡献者提供的介绍信。但是这有几个我过去使用的问题：
一致同意总是好事吗?
管理和领导有何不同?
你喜欢和什么样的人共事?
你发现哪些类型的人不好共事?
告诉我一次关于团队不会胶化的情况。你为何认为它会发生，你学到了什么?
你如何让团队遵守时间安排表?
别人做什么会让你失去信心?
你因材施管吗?如果是，怎么做?
关于说“不”你已经学到了什么?
谁对发布产品有最终的责任?
你曾处在团队让你失望且你得承担过错的情况吗?
这几年你容错程度变化得怎么样了?
好消息和坏消息，你喜欢先听哪一个?
你招聘的方法是什么?
5、多角度看问题的能力
作为一名产品经理需要戴多顶帽子。我经常开玩笑说多数情况下你的职责就是成为当前没在团队中那些人的倡导者——客户，工程，销售，执行者，营销。那意味着你需要能够做别人的工作，但是足够聪明的话就知道不需要这么做。好的PM知道如何多角度看问题。他们经常扮演魔鬼代言人。他们往往不满意简单的答案。在一场对话中他们可能告诉你需求似乎在技术上不可行，喘口气之后则问这怎么让销售人员明白。有一个浅显方式评估候选人多角度思考问题的能力——在面试过程中适合许多人。我总是坚持以最低限度让来自工程、设计和营销的代表会面一位潜在的PM候选人。依据特定角色，这张单子可以增加——售前工程，支持，开发者关系，业务开发，法律，或客户自己。最后能和这个人共事的人应该就可以满足他们。注意，我没有说每个人需要满足CYE他们。精心挑选的每个职能代表都有能力。这也不意味着每个人得竖起大拇指——当面试官增加时面试过程难以达到意见统一，所以恰当考虑反馈就可以。但是，没人能够判断一个产品经理能像销售人员一样那么了解销售。我也强烈推荐你给予面试官特定的说明，像“我要你看到这个人有多充分地理解你在渠道开拓中面临的问题，在领域中有多么地支持你。”这里有几个我使用的特定问题(这些只是例子，可以随意替换功能名称)：
你知道该如何与销售共事?
配合客户的最佳方式是什么?
给营销画上句号的是什么?
你如何得知设计正确?
产品经理应如何支持业务开发?
关于向上管理你了解到了什么?
跟只ign人员共事的最佳方式是什么?
6、给我找个有经验的人
这最后一种可能是最容易评估的。除非程度很初级，不然我通常聘用实际发布过产品的产品经理。我意思是说从开始到结束，从概念到推出。没有比之前就做过更能知道一个人发布好产品的了。过去的绩效是未来成功的指标。更好的是，它给予一些切实的东西来评估大量的不可触摸的东西。当核查推荐信时，我总是确保跟重要同僚谈论前一个项目，特别是PM的经理、他们的工程和销售/营销伙伴。(附带下，这些规则因某个原因而制定，当提起第1方面时，相对于暗淡经验丰富的PM相比我依然会采用灿烂聪明的PM，即便他之前没发布过产品)。
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说明：我在 2005 写这篇文章，当时在 JotSpot。Google在06 年收购了JotSpot。那时，我有机会和几个非凡的PM共事，并举办了200多场面试。我确定我的观点在演变，但是干预的那几年进一步强化了好PM的特点。我有时打算更新这篇文章，但总是决定让它保持原样。(——Ken, 2013年2月)
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