企业应该对计划外的情况有所预估并宽容对待：如果员工受到奖赏，仅仅是因为简单机械地履行承诺，而不是“随机应变”，那就意味着你正在扼杀创新。而如果企业在内部制造了两个不同层级的企业公民——创新团队享有更多的特殊待遇、特权和威信，那么服务于现有业务的员工就会想方设法阻挠创新。
——罗莎贝斯·莫斯·坎特《躲开创新的经典陷阱》
● 不是所有的创新都必然成为市场的重磅炸弹。很多“小”创新或渐进式创新也能够创造高额利润。
● 不要只专注于新产品开发：有创意的想法同样重要，它来源于企业的各个职能部门，例如市场、生产、财务甚至是物流部门。
● 管制太严会扼杀创新。采用从计划到预算再到评估的完整流程体系执行业务会令创新失去活力。
● 企业应该对计划外的情况有所预估并宽容对待。
● 公司应该加强创新业务与其他业务之间的内部联系。
● 创新通常会破坏现有游戏规则——打乱企业现有的组织架构或是重新整合现有生产力。
● 如果企业在内部制造了两个不同层级的企业公民——创新团队享有更多的特殊待遇、特权和威信，那么服务于现有业务的员工就会想方设法阻挠创新。
● 即使是技术含量最高的创新项目，也需要拥有出色社交技能和沟通技能的卓越领导人。
● 虽然公司从职业发展的角度考虑，需要加快岗位轮换速度，但在成功的创新团队中，成员需要全程参与创意发展。
● 创新需要联络人，即那些懂得如何在公司主流业务或外部世界中寻找合作伙伴的人。创新只能在鼓励合作的文化中蓬勃发展。
附：《躲开创新的经典陷阱》摘要
它，从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右(大约相当于一代公司领导者的任职时间)，它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。它，就是创新。
然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几，最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了--这样的情况屡见不鲜。公司的每一代CYE领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，而每一代领导者也都面临着相同的挑战：如何与扼杀创新的因素相对抗?
本文作者在过去25年里观察和研究了全球4次大规模的创新浪潮，总结了企业在创新方面最有可能犯下的4类经典性错误：战略错误、流程错误、结构错误和技能错误，并配合大量实例加以说明。
战略错误：目标太高，视野太窄 溢价和高额利润诱使公司高管们纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可(Viagra)，或丰田生产体系(Toyota Production System)之类的东西。在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但罕有巨大的成果问世。与此同时，管理者还有可能会否决那些乍看不起眼的商机。此外，还有一种误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说财务和营销。
流程错误：控制过严公司在流程上往往存在对创新控制过严的问题。由于创新流程中不可避免地存在着不确定性，难免会走些弯路或改变方向，公司往往将用于现有业务的那套规划、预算和评估方法照搬于创新流程，当然就不合适了。行业新贵优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型利乐纸瓶的机会抢到手，就是因为大公司本年度的资金早已分配妥当，而如果要给自己的产品更换包装的话，大公司必须先做一番研究，这就让优鲜沛公司有机会先行一步。
结构错误：联系过松，分拆过急公司要谨慎安排创新业务和成熟业务两个实体之间的结构联系，尽可能平衡两者之间的冲突。否则，由于成熟组织的管理者往往对新创意的本质可能不甚了解，而且还感到它对自己构成了威胁，就会扼杀创新。20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司(AT&T)下属的因特网接入企业AT&T Worldnet就陷入了这种困境之中，由于没有得到足够的资源进行因特网接入和IP电话技术的开发，该公司错失了成为该领域开路先锋的良机。
技能错误：领导力太弱，沟通太差在创新过程中，对人的因素估值过低，投入太少，这是另一个常见错误。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，而不是最优秀的领导人才做主管。这些技术导向的经理往往忽视了对外沟通;而且他们重视任务胜过人际关系，因此不能增进团队内部的融洽气氛--而为了将不成熟的理念转变为有用的创新，这种融洽气氛是不可或缺的。要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让自己的支持者为创新项目提供外部保护伞。
在分析和描述了公司常犯的4种经典错误后，作者提出了取得创新成功的4种制胜之道：扩大新创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能。遵循这4种方法，能够让公司避免落入创新的经典陷阱。
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