最后，与关键人才一对一的沟通也非常重要。沟通必须快速且有效，最好预先制定各种预案。
据安永2010年的一项调查，除了一些大型企业以外，70%进行海外并购的中国企业是第一次实施海外并购。其中，90%的企业在海外并购前没有在目标公司所在国的投资经验。很多时候，中国企业是先有业务需要去并购，后来才考虑到需要培养海外人才。这个时候，促进并购后中方高管与外方高管的融合就非常重要，中国企业在条件容许的情况下，应尽早开始培养自己的海外高级人才。
员工会在交易宣布后的第一秒就开始关注以下五个问题：“我会因此失去工作吗？为什么会发生这件事情，是因为公司经营不善吗？我对新公司是有价值的吗？我的技能是新公司需要的吗？即使我保住了工作，我会因为并购后的重组转移到新的部门、新的环境吗？”
根据安永的调查，45%的高级管理人员认为，“关注各种类型的利益相关者，并与他们实施有效的沟通”是企业并购成败的关键之一。
从本质上来讲，员工都惧怕变革，除非他们知道准确的消息。否则，各种传言和流言将在组织内蔓延，最终给公司整合带来巨大的挑战。流言之所以会被广泛传播，大多是因为员工无法从正式的渠道获得他们渴望知道的相关信息。因此，中国企业在海外并购时，必须成立相关的沟通与变革小组，承诺及时、准确地将相关信息传递给每一名员工，沉默和放任不管会加速恐惧和流言在组织内传播。
整合的关键是文化整合
安永最近的一项调查发现，在与人员相关的整合中，34%的受访者认为整合成功的关键取决于双方的文化整合。中国企业家们应该认识到，并购双方的文化差异是巨大的，因为他们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。中国企业家们应通过成立文化整合小组，来预防文化冲突，实施有效整合。
做好被并购方以及所在国家的文化评估。对于目标企业的评估应特别重视文化的研究，应通过组建调查团队，采用合理、系统和科学的方法，对并购目标的国家文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析，然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。
求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。双方管理层共同开展文化整合的研讨，在理解双方文化差异的基础上制定文化整合的计划，并制定新公司的文化指导手册。
建立定期发布机制。定期将新的文化价值观、原则、行为方式等通过邮件、海报、电话会议等方式准确传递给员工。
并购是企业实现快速增长的重要手段。对中国企业来说，海外并购也是实现国际化的一种重要途径。但是，成功签订并购协议只是万里长征的第一步。对于有效进行并购后整合，中国企业需要给予充分重视，其中，“人”是最复杂，最需要关注的领域。需要从机制及人员整合方面及早做出相应的准备，以确保并购战略目标的成功实现。
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