第三、根据企业不同发展阶段和规模，建立不同规范等级的管理制度
领导还需要关注企业在不同发展阶段的对应规模，因为大型企业、中小企业的管理精细化程度还是有很大差别的。
一般而言，成熟阶段的大型企业往往需要系统化、规范化的管理机制，进而实现企业管理的高效率和透明化，以及员工的职业化。
而对多数发展阶段的中小型企业而言，企业管理还是要以业绩作为主要导向，也就是把主业务流程的管理效率和质量作为核心，其他职能管理更多是人性化与规范化的结合。
也就是说，企业要根据实际发展的需要，在业绩导向和管理导向等问题上不断寻找合适的新平衡点，以找到一种在当下最有效的管理模式。
企业高管的授权能力：中高层人才选拔与分级授权管理
【选人用人的问题】现代企业老板常常面临的一个大难题就是高管的招聘、选拔和任用，还有就是如何对各级管理者，尤其是高管进行有效授权。
一种常见的现象是，很多老板天天坐着飞机满天飞，忙得晕头转向，下面的管理者却抱怨没有发挥的空间；然而，如果授权过大，老板也会担心经营风险的问题，尤其是一些大型异地项目的管理难度就会更大。
授权的本质是由于企业规模扩大，老板的管理幅度和深度无法触及到基层业务，那么就需要用系统的方式将核心权利以层级化的方式向下延伸。如何处理好各级之间的权利制衡，有两点很重要，一是人才任用，二是分级授权。
第一、高层管理者选拔和任用的标准
在初创期，企业规模不大的时候，多数是由一把手的老板或核心团队的几个人来把控企业战略方向、具体业务的操作运行。这个时期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的个人风格往往成为整个企业的文化气质，甚至在具体的管理方式上也会呈现出很强的老板风格，例如企业是粗放管理还是事无巨细的面面俱到，往往是由老板风格决定的。
当企业发展到一定规模的时候，老板对中高层管理人员的选拔和任用就显得尤为重要，因为正是以各个部门经理为核心的业务单元，构成了整个企业运营的基础。这其中负责主要板块及具体部门的高层管理者和中层管理者，就起到重要的组织执行及实施落地的作用。
尤其是核心的高层管理者，一方面他们会参与公司管理的重大决策，另一方面会负责公司某些板块的业务，因此无论从公司战略分解还是从具体运营执行的角度，他们都起着重要的承上启下的作用。
核心高管的选拔需要关注三类特质：首先，他们需要同公司老板保持相对一致的价值观和使命认同感，这是高管团队能够与公司发展保持休戚相关的第一要义；其次，他们需要具备战略思考以及核心技术掌控或操盘的能力；再次，他们要具备领导团队达成目标的管理思维和团队组织能力。
一般来看，后两点是高管所必备的能力和素质，而第一点则需要企业老板找到与自己具有相应匹配度的人，以实现核心团队的目标一致以及文化的稳定型。
第二、建立信任+机制的分级授权体系
与高管选拔和任用同样重要的是如何给予他们合理的授权。如果说选拔任用是老板在运营体系的关键岗位上设置了重要的人选，那么授权就是要通过合理的责权框架给予这些人充分的发挥自身专长的空间，进而给企业带来更大的价值。
如何给每个业务板块的高管以恰当的授权，这是多少老板面临的最重要的难题之一。一方面，如果授权范围和额度太大，会导致老板对经营业务的不可控，毕竟企业的大股东是老板，最终的盈利或亏损主要是由老板个人承担的。
另一方面，如果授权范围过窄或者额度太小，那么高管管理的幅度和深度都会很有限，就会存在无法施展拳脚的情况，同时老板也会陷入到事无巨细的忙碌中，因为大事小事、大钱小钱都需要他来决策审批。而这也往往是很多企业在发展中遇到的常态。
事实上，关于授权管理涉及到两个层面的问题：一是人与人之间的互相信任；二是管理机制的系统保证。
授权根本是要解决老板与核心团队之间的信任问题，这也是世界上存在很多家族企业的原因，因为基本的信任可以通过血缘亲情得到相对较好的维系。
但是这种家族式管理存在的问题在于，你并不能保证这些血亲成员恰好具备企业所需的专业和管理能力，你也不能保证基于血缘的信任就可以百分百地比非血缘更具有可靠性和信任感。
这就是第二个问题，需要引入规范的管理机制的原因。如果人与人之间的信任无法通过血缘关系或者人品判断等方式来解决，那么引入一个良好的管理机制和职业化团队就是非常必要和有效的。同时，老板具有前瞻性的战略视野和宽阔的用人胸怀也是必要的条件之一。
综上所述，不论是现代企业核心能力的培育，还是各部门协同的系统运营，最核心的问题在于企业老板和中高层管理者能够达成一致的目标和价值取向，同时老板要能够建立起一种机制和文化，引导核心成员发挥各自所长并贯穿到整个组织运营和执行落地的全过程，这是一切经营活动取得成功的先决条件。
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