身股的分红及退出
顶身股人员没有年薪，只有到账期(一般3～5年)分红。但每年可领取每股300～500两左右的“应支银”，分四季支用，到账期分红时扣除。如果没有红利可分，则只能享受“应支银”。到账期时，身股与银股同股同权，按股份数平分利润。员工身股份额越多，分红与年薪之比也就越大。以乔剧中马荀的收入为例，4年年薪总额只有80两。按每股分红1200两算，若顶1厘身股，所分红利为120两，是薪金的1.5倍;若顶5厘身股，所分红利则为600两，是薪金的30倍。随着商号每股分红的不断增长，分红及年薪比例也越拉越大。与此同时，东家的收益也显著增加。以乔家大德通票号为例，从1889年到1908年20年间，虽然银股的比例变小了，但由于整个蛋糕做大了，东家最终分得利润还是大大增加了。1889年大德通票号盈利约2.5万两白银，每股分红约850两，银股和身股(20比9.7)分别分得1.7万两和0.8万两;1908年盈利达到74万两，每股分红约1.7万两，此时银股和身股(20比23.95)分得红利分别为34万两和40万两。虽然红利的一半以上分给了员工，但东家所分红利是20年前的20倍。
身股代表的是活劳动资本，不能转让，也不能继承，因此顶身股者离职或死亡后其股份随之终止。但是，为了防止大掌柜出现短期行为，规定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分红权，但如果他举荐的接班人不称职，则要承担失察之责，身股红利要相应减少。乔剧中，在高层人事震动后，为了不动摇其他大掌柜的队伍，乔致庸决定仍然保留原复字号大掌柜顾天顺(在复字号干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分红。随后，新任大掌柜马荀宣布新店规加的第二十一条：“今后凡是在乔家复字号效力30年以上的掌柜，一律保留身股养老。”这等于给留任掌柜吃了颗定心丸，只要干得好且能留下来，复盛公就能养活他们一辈子。有这样的长期激励和保障机制，他们能不为商号殚精竭虑、创造最佳效益吗?
（《创业家》&i黑马点评：上面股权分配本质其实是乔的用人之道。关于乔的用人还有另外例子为证。马公甫，本是复盛公字乔致庸号里的小伙计，雄才大略的乔致庸识出他是个人才，在大掌柜告老后，让他当 上了复盛公的大掌柜，给包头商界留下谚语：马公甫一步登天。马荀，本是复盛西字号下属粮店里的小掌柜，不识字，但经营有方，盈利不小。乔致庸便给他一副资本，让粮店独立经营，他成为大掌柜后也给乔家赚回不少银子。大德通票号总经理高钰也是如此，后来为乔家收进几十万两白银的红利。而现代创业者之中的用人观和他的不拘一格用人有相通之处，比如李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：有没有能力和潜力胜任工作?认同不认同公司文化?）
对当前股权激励的启示
乔致庸通过推出伙计身股制，以人为本，把东家利益、商号利益和员工利益有机结合起来，充分调动了员工积极性。剧中有这么个情节，复字号修改号规后，马荀去找乔致庸要回辞职信时说，不光是他一个人，大家伙都不愿意走了。乔问是什么原因，他说：“我今年28岁了，出徒10年按新店规能顶两厘的身股，到了账期那是几百两银子的红利啊，那谁还愿意走呢。您让我留下吧，我保证以后好好给您跑街，给复盛公多赚银子，争取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多两银子哪。我也不瞒您，我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”瞧，这一新规，一下了让伙计树立了主人翁意识。这在100多年以前是多么的难能可贵啊!
通过解析《乔家大院》中的股权激励，我们不难得出以下启示：
管理层持股与员工持股结合。一个票号的经营业绩与全体员工，包括大掌柜、掌柜、伙计、学徒都有密切联系，要充分发挥每一个人的主观能动性。为了避免出现“平均主义”，在身股制引入了竞争机制，员工股份有多有少、能增能减，且份额主要由本人的能力和业绩来决定。企业要实现效益最大化，就必须想办法留住人才，制定合理的分配制度，包括让掌柜和伙计一起分享经营成果。随着经济全球化趋势的加剧，人才竞争日益激烈，科学有效的激励制度就变得更加重要。但近年来，在有的企业中存在一种倾向，就是只注重管理层持股，而不重视职工持股。借鉴晋商的经验，我们可以知道，两者是相互促进、相互影响、互为条件的。
激励与约束并举。产权清晰就是要明确财产的归属关系和不同主体间权、责、利关系，实质上就包括了约束和激励机制。晋商通过明确东家与掌柜之间、掌柜与伙计之间的关系和职责，有效地激励和约束着掌柜和伙计。一方面通过以身股制为核心的激励机制激励员工，另一方面又通过掌柜负责制和严厉的号规等对其行为进行有效的约束和监督。如有违反号规者，无论身份职务，一律严加处理，直至开除出号。乔剧中，通顺店胡掌柜放任伙计在胡麻油里掺棉籽油，义顺店梁掌柜常年嫖占妓女，两人有违店规均被清除出号，就是典型的例子。这一正一反、奖罚分明使得票号员工一般均能循规蹈矩。
物质激励与精神激励结合。除了将身股的数量与分红挂钩之外，还将身股的数量和职位、贡献、权利挂钩。此外，每逢账期结束时，东家还会在总号设宴款待各分号掌柜，盈利多者坐上席，东家敬酒上菜，热情招待;盈利少或发生亏损者居下席，自斟自饮，受到冷遇。这样就较好地实现了物质激励与精神激励的有机结合。
短期激励与长期激励并重。为了稳定职工队伍，防止短期行为，商号除保留大掌柜退休后一定期限的分红外，还在每年决算后，依据各分号纯利润的预定比例计提一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”。花红要积存在号中，并支付一定的利息，一旦出现事故，以此作为补偿。如果分号掌柜任期内不出现过失，此项基金在其离任时可连本带利一次性取得，等于是领取了一笔不菲的退休补助(类似于西方国家所谓的“金色降落伞”)。随着分号掌柜工作年限的增长，其积存的花红也越来越多，这将加大其跳槽的机会成本，有利于保持稳定。这些即使对于现在的企业来说，也是很少见的。
《创业家》&i黑马点评：股权的分配是几乎所有创业者都需要经历的过程。到底如何分，以及怎样分是一个非常大的学问，这就需要眼光与胸怀。股权结构的不合理，以及长期激励与短期激励的不结合，还有公司治理结构的不完善，都会成为公司长期发展之中重要的隐患与炸弹。但是现代企业之中，已经趟出了非常好的道路，比如华为为代表的利用集体持股解决了这个问题。而现代企业治理结构，管理层持股已成为普遍，这些或许也是多少受到类似于晋商这样的身股制的启示。)
以上文章整理改编自严荣华的新浪博客中《从乔家大院学习股权分配》一文。
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