虽然多数经理人抱怨职责负担过重，但很少人愿意放弃其中任何一项事务。这是组织生活的一个极大矛盾：人们很善于开展新事务，比如新项目、会议、提案、工作小组等，但要停止已经存在的事务，却困难得多。
看看这个例子：一家大型消费品公司CEO担心公司变得太复杂、不灵活，不但增加成本，还会延缓决策。CEO与高管团队花了很多长时间讨论之后，大家一致同意找出公司内可以叫停的委员会、项目和研究。然而，当这个主管团队下个月再次召开会议来回顾前述构想时，每个人提出该停止的活动都是其他团队的活动，而非自己部门的活动。于是他们花了一小时，说明为何自己正在做的一切都很重要，不能终止。
很难在组织内终止活动主要存在几个深层的心理因素。首先，人们抱怨太忙碌的时候，其实是在满足自己某种满意度和自豪感。换句话说，忙碌是一种身分地位的象征。几年前，我们要求一家研究机构的高管自愿放弃一、两个委员会的职务，因为他们每个人都抱怨自己忙碌不堪。结果没人上钩，因为身兼多个委员会的成员，可以为自己带来声望。
经理人不愿停止种种事务的另一个原因，是他们不愿承认自己做的是低价值或不必要的事情。尤其是在裁员、高失业率、企业把重点放在降低成本的时候，经理人想要相信(并说服他人)，他们在做的是极端重要的事，绝不能停止。因此，找出别人在做的不必要活动比较容易，而主动表明自己的活动并未增加价值是有风险的。毕竟，如果我停止做这些事，那么我要做什么?
不必要的工作持续进行的最后一个原因是，经理人在情感上眷恋那些工作。“僵尸项目”经常会出现这种情况。所谓僵尸项目，是指看似已被封杀或降低重要性，但不知何故还持续进行的项目，因为经理人就是不想停止。一旦人们将精力投入在成立项目、委员会或流程上，他们就产生一种“拥有”的感受，如果要放弃，就象是杀害自己的后代一样。
考虑到这些强大的潜在影响力，你能做些什么来停止自己组织内的多余活动?以下是一些应该牢记的指导方针：
区分降低成本和减少工作。人人天生(理所当然地)会保护自己的生活和事业，因此很难要求他们去做会导致自身失去工作的事。如果降低成本是一个关键推动力，请尽量先去除职务，然后才和“幸存者”一起去除不必要的工作。
让削减工作成为集体活动。虽然经理人不太愿意指出自己领域可以去除哪些工作，但他们常常可以看出其他地方减少工作的机会。不妨把不同事业单位和部门的团队集合在一起，进行比较可能发现可终止的活动。
在所有新委员会、团队和项目的章程中加入“日落条款”。试图停止正在进行的工作，就象是逆流而上，不容易进行，你应该让终止活动的过程，成为组织各项活动生命周期内的一个自然事件。如果人们从一开始就知道有开始，也会有结束，那么经理人会开始预期，在某个时间点事情会结束，并根据这一点来做计划。
所有组织都需要定期按下“终止”按钮，停止那些会增加不必要成本和复杂性的活动。但若要这么做，你必须处理人们易于展开事情、不易叫停的心态。
罗恩·阿什肯纳斯是谢弗咨询公司的执行合伙人，合著有《通用电气模式》和《无边界组织》
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