企业内部创业项目被迫同时战斗在两条战线，但第二次世界大战中的德国，最终因入侵俄国，发动第二条战线的愚蠢战败了
史蒂夫-布兰科
文 | 史蒂夫·布兰科 斯坦福大学创业学教授
初创公司是寻找一个可重复，可扩展的商业模式的临时性组织。而一个大型公司正相反，是用来执行一个可重复的，可扩展的商业模式的常设机构。
在现有公司内部创业与初创企业面对的外部环境是显著不同的。好消息是，内部创业项目能够获得母公司更多的资源，无论是充足的现金流，强大的品牌，充满活力的供应链，超强的分销能力，还是熟练的销售队伍，这都是大多数初创公司想都不敢想的。不过坏消息是，这些资产本来是专为执行现有的业务模式准备的，而它们往往与创新的商业模式格格不入。
其实，内部创业公司与初创企业的实质性差异比看到的还要大得多。一个初创企业，只要奋力寻找一个新的，可重复和可扩展的商业模式，并努力拓展市场，赢得利润就好了。而一个内部创业企业则必须在做到这一切的前提下，还得为获得某种权限、保护、资源与母公司的各部门进行抗争与讨价还价，并努力保持与各部门的平稳关系，控制冲突的烈度。
企业内部创业项目被迫同时战斗在两条战线，正如第二次世界大战中的德国，最终被其以入侵俄国发动第二条战线的愚蠢决定拖累。我们可以得出内部创业公司想要成功的两个关键点：
一，你必须更加努力地战斗，获得内部外部两个战场的双线胜利。
这方面的一个令人难忘的例子是施乐公司的内部创投公司，施乐科技风险投资公司（XIV）。由罗伯特·亚当斯在1989年推出，该公司的财务表现非凡。
尽管其获得外部的成功，但施乐却在1996年选择关闭该公司。为什么呢？原来施乐科技风险投资公司（XTV）的成功造成了施乐母公司内部的很多不满。施乐公司各部门认为，XTV的成功大部分应归功于施乐母公司的技术和客户资源，XTV却抢了所有的功劳。更糟的是，罗伯特·亚当斯和他的两个伙伴得到了该基金的附带权益的20％，这更是引发了大量不满。所以，XTV赢得了市场，却失去了母公司内部的支持。
二，内部创业企业可能需要将精力更集中在获得并保持母公司对它们的支持上。这无疑将是个具有争议的想法，因为我们传统上会认为，努力提高产品和服务品质，以契合市场的需要才是最重要的。但精明的企业内部创业者都会意识到，他们要打赢双线战争，保持母公司的支持更为关键。内部创业项目，往往会避免与母公司既定业务产生冲突，尤其是当新的商业模式将会威胁到公司既有模式的时候，他们会尽量拖后与母公司机构进行短兵相接的时间。
企业内部创业公司必须为保持母公司的支持进行精心准备。因为它们始终面临着巨大的内部风险，一旦母公司领导层创新的热情开始减弱，某个季度公司财务报表很难看，或者新的CEO想要清理门户，任何这些不可预见的变化都可能意味着内部创业项目的夭折。
这表明内部创业公司必须做到：获取母公司高层权威人物的稳定支持，将自己的业务流程隔离和保护起来，以避免受到母公司既得利益集团的毁灭性打击。
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