陈先生去年创​立了这家以贸易为主的数码配件公司，一年时间企业已发展到了50人左右，企业经营手机的保护皮套、保护膜以及其他周边配件，线上线下的渠道都建立起来了，但这50个人总在不断的变，员工来来往往中企业的生产销售总是不那么顺利，陈先生开始多方打听，着手引进一部分管理人员，这意味着必须对工作进行重新分配，这不是什么大问题，陈先生很快在企业内按职能分成了销售、产品事业部、财务、人事行政几大部门，销售经理和产品经理按计划走马上任，财务有一名会计，基本的进出帐目的职能是可以承担的，现在差的只有人事行政人员了。
　　
　　即使这样，情况似乎并没有好转，员工的流动性依然很大，工资不合理，薪酬太低，干得不开心，随便什么理由都可能成为员工离职的原因，人事行政经理一年之内连续换了四位，问题几乎成了死结，但这并未能阻止陈先生发展企业的雄心，他决定自己带着几位经理来进行管理提升。
　　
　　首先，他制定了一个近三十个部门的组织结构图，找朋友要了一套岗位职责，关起门来照猫画虎整理出了自己企业各岗位的职责，然后让产品经理把公司的流程都画了一遍，一个完整的雏形几乎成形了，前后大概用了一个多月时间，陈先生很得意，信心满满，剩下来按此执行，心想员工流失的问题一定能得到解决了。他能如愿以偿吗？
　　
　　做企业的实质是什么呢？这就象一个四轮车模型的拼装过程，以什么方式来打造这个模型，打造好以后它运转的速度、效率如何？我们可以把这称之为管理的有效性。显然，如果你拿一张四驱车顶级改造型的图纸去做初级改造，你会发现因缺乏很多部件，根本无从下手，就如陈先生画的三十多个部门，平均一个部门一至两人，甚至有些部门人员都没有，工作基本开展不起来，所以这样的结构其意义是不大的，照搬别人的制度设计其可行性就更存疑了。
　　
　　长久以来，管理的书籍都是写给具有一定规模的企业看的，组织健全，员工众多，这些企业需要考虑管理层级，管理幅度，长期规划，工作内容以及矩阵结构，但小型企业，尤其还未脱离创业期的企业，管理应该如何做？小企业资源缺乏，这些理论往往很难与实际匹配，所以有人提出小型企业管理无用论，认为只要销售好了一切都好了，所以小型企业不管理或无管理，但事实并非如此，企业家在解决实际的困难时，依然绕不过去对企业内部的活动是如何组织的这一核心问题的回应，从做手机配件的包装销售的小企业到做出一只完整IPONE大型企业，都有两个核心的要求蕴藏其中：一方面整个活动如何拆分成不同的任务，二是这些活动又是如何协调整合起来的？这个问题回答不清则分工不精，分工不清员工无所适从，分工太清晰工作又没人干，所以逼得这些企业家再次跳回到管理改善的轨道上来，左右为难。
　　
　　从我近来接触的众多中小企业来看，小型企业并非不要管理，不要的只是“繁琐的管理”，其管理的过程中有效性大于完整性，在小型企业中扩大部门内容而减少外延，增强协同，也就是说把设计的参数和企业所处的故事场景结合起来，形成战略协同、监督管理、流程清晰化、工作标准化、员工技能标准化，从而使小型企业具备快鱼效应，实践证明是可行的。
　　
　　同时，小型企业只是建制度还不够的，尤其是创业期，领导危机是影响其机制导入的有效性的最大的瓶颈，机制建立本身就是思想变革的过程，是纠正不良习惯的过程，大型企业其文化认同有一定的基础，核心团队的价值观基本相同，而小型企业则不同，因各种偶然性走到一起的团队，如果企业领导人本身不能做到对下属的影响力，不能成为企业信条及价值观的代言人，不能使下属由服从而变成服气，则这样的写出来的制度是很难深入员工内心，而其效果也会大打折扣的。所以我们常常看到小型企业里领导人在其领导力还稚嫩的情况下，常常寄希望于建立一套规范化的制度来约束员工，最好是能得到一本大公司的制度秘笈，第二天就把下属全部规范了，这显然是不现实的。
　　
　　管理在企业里其实分两部分，一部分是建立规章、制度、流程；而另一部分则是推行这些规章、制度、流程的方式、方法与管道，管理学的书针对前一部分往往说得比较多，而在后面这部分中却少有涉及，所以我们会发现，明明一个很好的提案，在小型企业里就是落不下去，刀在手，一挥之下总是失了准头，为什么？自然还是领导力的问题，功夫不够。
　　
　　回过头说说陈先生，最后陈先生听完分析后，发现他离理想似乎并没有之前想象中那么近，给他的建议是不要关在象牙塔中写制度，回到企业管理的本质中来，简化繁琐的中间环节，围绕核心业务展开梳理，建立工作标准，规范内部薪酬，增强沟通以缓减劳资双方的理解与信任。

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