对我来说，第一重要而且不可破坏的规则，就是我只会使用视频技术进行面试。可以是说 Skype、Google Hangouts 或是其他可以用的工具。视频让你可以更好地了解你的候选人，同时他们也更放松。看到人们在视频上谈话多么放松，你会感到惊讶的。当人们开始使用手势时，某些语言层面的问题也就消失不见了。
这是面试，不是审问。这是双向的面试，不是选择购买产品的过程。这样的事情我见过太多次了，特别是针对远程团队。面试官们会使用电话，或是电话会议，然后提出连珠炮式的问题，最后做出决定。要记得，这也是一次销售机会。对于要做的事情，你说想雇佣最好的人，还是第一个满足要求的人?如果你想找最好的人，你就得用不少时间去介绍你的公司，这次机会，还有你自己。很多时候，你得用更多时间做某种销售性的工作，而不仅仅是“面试”。很多离岸市场中，好人总是不够用。你需要吸引他们。如果平庸的人也没问题，那你就可以继续使用审问式的面试方法。
我来给出一些建议，说说跟人谈话时应该避免什么，这些建议有可能会冒犯某些专家面试官。
只能同时面试一到两个人。不要群体面试。你的目标是设定一个环境，面试者可以表现出最好的一面，而不是感到畏惧和保守。
让面试者感到舒服和特别。记得，他们会帮你成功。他们需要你，你也同样需要他们。
让面试者有足够的时间提问，分享他们的想法。这不仅能让他们觉得自己特别，同时你也有机会深入了解他们。
完成销售
给出的工作机会被人拒绝，这对任何招聘官来说，都是最令人失望的事情。你不希望发生这样的事情。不管怎么样，你都已经用了很多时间，完成多轮评估，选择最佳人选。我常做一件事情，这令我受益良多。准备提出工作邀约时，我会这么说：“最佳候选人同学，请考虑这个邀约，这个机会。如果你对于工作职位有任何问题或是担心，请赶紧直接联系我(或是某个 HR 人员)，或者直接联系招聘经理。TA 的 Email 地址是：XYZ，TA 的电话是：123。”这会让面试者感到很特别，而且他们也能提前预知将来会遇到什么样的人际关系和沟通方式。如果在一次面试中，我们感到对方很可能拒绝，在邀约提供当天，我会亲自给对方打电话。这是礼貌的表现，也常常能够产生不错的效果。
第二部分：安顿下来
当你完成团队雇佣过程后，真正的工作就开始了。将正确的人放在正确的位置上，还不足以成为“完成”。下一步，是让团队一起工作，这也是更有难度的部分。
初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩
不管什么时候，当你想让团队做出改变的时候，特别是在建立新团队时候，总是要经历如下过程：首先，初步认识;然后，会有冲突和误解;接下来，团队成员会更深入了解彼此，学习互相融洽合作。只有经历过这些过程之后，团队才能如预期的那样开始高效产出。同样的阶段过程不仅仅适用于人际关系，也适用于新项目、新过程，等等。
作为主管，你面对的挑战，就是让团队快速经历这些过程，但如果太急于求成，很可能团队会难以为下一个阶段奠定基础。
初起炉灶
这个阶段可被称为“蜜月期”。人们还在彼此了解，他们彼此会以礼相待。有些人会积极参与对话，有些人会从旁观察。这段时期，你的远程团队也在努力给你的本地团队留下好印象，而你的本地团队也许将他们视作威胁。以我构建团队的经验看来，这个阶段常常特别短。本地团队可能要几周乃至几个月，而远程团队可能只要几天，或者在团队几个人之间发生。
管理这个阶段，可以向大家介绍彼此，确保没人被遗忘在外。应该多用时间介绍跨越不同大洲的团队。如果资深人员没什么机会出差，那还要在差旅上投入，访问离岸团队会大有裨益。资深人员能更好地培训其他人，并建立起沟通桥梁。如果你的项目会持续一段时间，你可以交换人员位置，甚至将旅行作为奖励，奖给团队中资历尚浅的成员。
暴风骤雨
随着最初的彬彬有礼逐渐消失，人们真正的个性就会表现出来。成员之间会爆发争论，而某些负面情绪也会开始形成。下面这些情形可能变得很激烈：几个人在争夺领导权，目标、角色定义不清，人们感受到威胁。远程地点和团队以及成员之间的距离会使问题复杂化。人们的心态习惯于做最坏的假设，因此，别人发生的某些问题，常常被小题大做。有了远程团队，本地团队自然会产生不安全感，这时常常可以看到消极攻击行为，甚至是公开的敌对关系。
管理暴风骤雨阶段，最好先尽量弱化外部因素。定义角色和责任，定义团队的短期和长期目标，解决可能存在的任何外部威胁。开始确立提倡沟通和协作的规则，这会很有帮助。至少，人们会在这个时候理解为什么需要这些规则。因为你要应对地理分布的团队，这就是开始管理沟通的好时机。关键在于：在团队和成员之间建立起对彼此的尊重。一旦有了尊重，剩下的会自然到位。
照本宣科
消除了个人冲突，定义好团队角色，团队这时就开始将注意力放在完成任务上。感到自己是团队的一份子，这有助于大家彼此帮助。组内的规则会得到确定和改进。同时，内部的冲突会被外部冲突替代，出现“我们 vs 他们”的态度。在很多离岸团队中，到了这个阶段，对于远程团队的理解会得到深入，恐惧开始慢慢消除。团队会继续朝着同一个目标前进，小问题和分期开始消失。
管理照本宣科阶段，需要在人和工作之间取得出色的平衡。随着人们开始习惯合作，成果就会逐渐显现出来。作为领导者，你需要继续推动大家一起工作，超越彼此的分歧。人们很容易将冲突视为常态，然后绕开它们，但这么做会影响效率。另一个挑战，就是不要过早停止。看到团队开始适应彼此合作，结果开始不断改善，有人会认为建立团队的工作已经结束。实际并非如此，停止太早，会让团队退回到早期阶段。
大放光彩
到了这个阶段，团队就已经表现出最佳状态。现在，一个团队就像一帮好朋友，解决了彼此的分歧。要想知道是否达到这个阶段，有一个终极测试，就是去除离岸、在岸，或者本地、远程团队的隔离。不管人们在什么地点，工作还是会不断推进，任何个人的绩效的度量也会完全相同。
这也还不是管理者放松然后隐去的时候。注意力要从人转向工作和项目上。而且总是要注意维护一个高效的团队生态系统。
随着人员的增减、项目的改变、管理的变化等等，你的团队将会不断改变。上述过程也将会不断重复。每一次重大变化发生，你都要预期到：初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩，这四个阶段或多或少都要经历。作为团队的领导者，你的工作，就是识别这些阶段，然后在需要的时候以合适的方式参与进去。
培训
构建团队还有另一个十分重要的因素：维护团队，让它成长。作为远程团队的构建规划，必须为持续培训保留一个部分。你不仅需要提供早期的产品培训，让团队成长，还要为内部团队投入持续的技术和个人成长培训。
出色的培训规划，往往有两个层面。首先，你要提供培训，这能帮助团队成长。但更重要的是：培训是最好的人员存留和招聘机会之一。
你可能以为：所有人都在提供培训，你的也不会有什么区别;但并非如此。你的竞争对手是另一家公司，他们也在打造外包团队，或者使用已有的外包供应商。如果公司把远程团队视为可以随意替换的螺丝钉，他们就不会为团队投入资源。这将会让你显得很特别。你的方法，是将远程团队看做自己人，对待他们也没有分别，这样做的善果会马上显现。投入的成本将会得到产出，团队也会更加高效。
而且这么做也花不了多少钱。比如，在乌克兰，参加一个很好的职业人士大会，也超不过500美元。旅行成本也比你在美国的类似行为便宜。这么做投入很低，而得到的，是一系列技能合格、用心专注的团队成员。
除了正式的培训和大会，也别忘了借助现有的团队成员，进行一对一的知识分享。有一点很重要，而且要特别注意：这种培训应该是双向的。展开培训的公司，常常是让主要的办公室人员去培训远程团队。这样的做法不可避免，因为这就是知识传递的过程，但随着时间推移，两边的团队都会具备独特的技能，他们需要双向分享。
我记得很清楚，那时，我第一次告诉远程团队的资深工程师，让他培训为我们的美国团队开发的某种技术。他对这个提议感到很不舒服，特别担心自己“只不过是个离岸的家伙”。这次培训不仅分享了一种特别有用的技能，同时也打破了团队融合中的另一道障碍。
我希望，使用上述这些技术，可以帮你构建更好的团队，也能让你的项目比以往更上一层楼。(译者/郑柯)
关于作者
Zhenya Rozinskie是一名资深技术主管，对于整个软件开发周期研究颇深。他有20年 IT 领域工作经验，一直在帮助不同规模、不同发展阶段的公司取得成长和成功。Zhenya 成功设立、管理了本地的开发组织，同时也在多个地点设立了成功的研发中心，包括亚洲、欧洲、南美洲和中东。作为演讲者，Zhenya 常常在技术大会、商贸会展和用户组中发言。Zhenya 也在旧金山大学中讲授软件开发过程生命周期课程，并在Software Quality Assurance 杂志中发表多篇同领域文章。此外，Zhenya Rozinskie与人撰写了多本书籍，主题涉及建立外包活动和组织，同时帮助其成长和管理。
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