作为知名的在线旅游服务商，携程最初从酒店和机票预定系统做起，后来进军度假市场，再后来又进军商旅市场。围绕着旅游产业上下游，携程不断地将掌握在自己手中的各种资源充分利用着，如同七巧板，不断地给在线旅游市场带来新的商业想象空间。但携程网市场营销副总裁汤澜说：“对于像携程这样的电子商务领域公司来说，从来都不缺乏天马行空式的资源想像力，而恰恰缺乏的是如何最有效地实现资源整合。”

　　对已有资源进行交叉营销

　　即使是产品同质化，那么如何买、卖给谁，其中的资源整合也大有学问，关键在于组合牌如何打。

　　携程最早就是靠网罗全部旅游资源起家的。当初的商业模式极为简单：与酒店和机票的资源提供方建立长期深入的联系后，将机票和酒店两样加在一起，就推出了“自由行”度假业务。

　　将近十年来，这个市场上的出现的“老将新兵”级的各类竞争对手已有不少。同为纳斯达克上市公司的e龙 ，身后是全球第一大在线旅行公司Expedia，成立于2005年的遨游网和2006年的芒果网，分别背靠大型国有控股旅游集团，拥有雄厚的资金保障和丰富的旅游资源。经历了几年的群雄纷争后，携程依然保持了50%以上的市场份额。

　　但是，在线旅游市场的同质化问题已经越来越严重了。“我在携程订香格里拉，还是在e龙订香格里拉，都不重要，重要的是我订了香格里拉。”e龙旅行网市场副总裁王世忠曾经用这个例子来说明在线旅游的同质化竞争激烈。然而携程却试图用实际行动表示：即使产品同质化，那么如何买、卖给谁，其中的资源整合也大有学问，关键在于组合牌如何打。

　　汤澜告诉记者：“一般以为增加销售的基本在于开拓新客户，而我们发现：已经在携程预定过一次机票、酒店或度假产品的客人，或者咨询过的客人，根据他们的第一次消费内容，我们可以进行非常有针对性的二次营销，事实证明这是很有效的。”比如，一位客人订了去上海的机票，他们分析认为，客人很有定上海酒店的可能性。于是，他们会根据客人留下的个人信息，用电子邮件给他以一定频率地发上海酒店的相关介绍，而且酒店信息也会根据他定的机票等级有所选择，比如商务舱的旅客适合发四星级以上酒店信息。

　　不能一拍脑袋就推行整合

　　携程现在的痛苦在于，如何为客户提供新的附加值，如何在创新的过程中把握一个度，以控制好成本与效果之间的关系。

　　根据机票价格与航班起飞时间的波动关系，理论上离飞机起飞时间越近，机票价格的折扣就越大。因此国外网站上推出了“最后一分钟”定机票服务，就是由在线旅游中间商通过整合航空公司资源建立的全新项目。“像这样的项目非常有意思，携程也有能力来做。”但是经过研究发现：建立这样的系统需要和资源提供方形成信息即时联动，对于技术支持的投入过高，携程最终决定暂缓开发此服务。

　　对于携程来说，对资源的不断整合是融入其血液中的DNA。携程CEO范敏表示：“携程的危机感来源于不断创新，如果客户感觉不到新价值，我们的处境就非常危险了。”据了解，为了验证新想法可行性，携程内部有一个300到500人规模的“携程参议院”，掌握着所有即将推出的新产品组合“生杀予夺”的大权。但是有趣的是这些人并不是携程高管，甚至连携程的员工也不是，而是由携程忠实会员组成的。携程市场人士告诉记者：“通过开座谈会和电子邮件等多种渠道，我们一旦有某个想法就会与他们讨论，或者给他们试用，成为我们判断第一手的资料。所以在携程，所有的资源整合创新没有一拍脑袋就全面推行的。”