上周，美国最大电子零售商百思买关闭在华全部门店，此举引发业内外热议。早报记者获悉，关店之后，百思买中国区内部也在不断反思及争论其间原委。百思买中国区总裁宋大卫昨日接受记者采访时表示，成本太高以及不够本土化，是百思买自有品牌大店模式在中国行不通的原因所在。

宋大卫透露，2006年百思买进入中国，当时的想法是用美国的模式来运作，然后尽可能地本土化。根据百思买的模式，销售人员、展示陈列、营运等一系列费用都由百思买自身承担，这种模式给消费者提供了很好的购物体验，但百思买付出了太高的成本。

据宋大卫介绍，通过5年的实践，百思买认为其自有品牌的大店模式目前在中国行不通，未来他们考虑将在中国尝试新模式（电子商务）、新业态（如手机小店），以及重点发展五星电器这一新品牌。

相比百思买，来自商学院的思索早已展开。百思买的总部设在美国明尼苏达州。今年1月，明尼苏达大学商学院中国研究生顾天平利用寒假回国期间，以百思买中国为案例做了一个中美商业的比较研究，据悉这一案例研究正在美国教授的指导之下试图做成该院的MBA教学案例。顾天平认为，国内家电连锁行业的激烈竞争、百思买中国自身定位的摇摆，以及百思买的模式不适合中国市场等原因造成其在中国发展遇到困境。

成本难题

简而言之，百思买的运营模式是现金买断型，而国内家电连锁商则是租赁场地型。业内人士认为，百思买模式和内资模式的实质性差别在于，前一种模式由零售商掌握主导权，而后一种模式是由供应商掌握主导权。按照宋大卫的说法，百思买的模式是以顾客为中心，而国内家电连锁商则以供应商为中心。

顾天平在其案例研究中透露，这两种模式的具体差异是，国内家电连锁商与供应商签订了战略合作协议，他们每开一家新店，品牌制造商都必须将自己的产品放到店内去销售，同时还要承担三项销售通路的费用：即品牌专柜的设计装修费、商品实样陈列费、销售人员费用。这种商业联营方式使得内资家电连锁商可以专心致志地不断去开店，而实际上将商场的经营交给了品牌制造商。

由于零售商与供应商还约定一定账期的付款期限，这就使得大量的销售款沉淀在内资家电零售商的账户中，内资家电零售商就可将巨额的应付账款用于新店的开设，甚至买土地建店从而进入商业地产领域，由于中国这几年来土地价格的飞涨，内资家电连锁商的商业地产极大得到增值，使其能在资本市场上融得巨额资金，于是他们抓住这种机会迅速地在一、二线城市市场密集开店，几乎不给百思买留下市场空间。

百思买则完全不同，在它的门店中，为了给顾客提供没有偏见的导购意见，以及更加舒适明了的购物环境，百思买采取它在美国的运营模式，不使用厂家促销员，不向供应商租赁场地，因此品牌专柜的设计装修费、商品实样陈列费、销售人员费用全部由百思买自身承担。

从装修成本来看，一般国内的家电连锁商一家普通门店的装修费用200万元即可，具体专柜的装修费用均由供应商来承担，而百思买一家门店的装修费用可能就高达2000万元。此外，内资家电连锁店内的大量员工都是厂家促销员，他们的人力成本都由供应商来承担，而百思买每家门店的基层员工的工资尽管同内资家电连锁商的水平一致，但100多名员工都由百思买来支付人力费用，人力成本高于内资家电连锁商。

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