近日，据媒体报道，江苏泰州市泰兴区的雅芳经销商周锦辉再次向工商部门举报称，雅芳违反了《直销管理条例》，实施多层次计酬。

而在2010年7月份，周锦辉等多名雅芳经销商曾经“抱团”向雅芳中国讨说法，起因是雅芳中国的“全直销转型”战略。

在经销商激烈的矛盾冲突的背后，是雅芳中国转型未能成功而造成的被动局面。

再遭举报

雅芳中国的“全直销转型”始于2010年，自那时起，与经销商、专卖店等渠道之间的矛盾冲突就不断上演。

开了8年雅芳专卖店的唐晓琳（化名）昨天告诉《第一财经日报》记者，对于进货量较大的经销商来说，直销、零售方面的折扣比例等公司政策的变化影响较大，所以与雅芳的矛盾也会更大。“雅芳是不可能退货的，而且只有0.5%的比例可以换货。”

唐晓琳是在2011年2月主动放弃雅芳专卖店的，她把尾货低价处理掉后就关掉了店面。她说，像她这样开在镇里的雅芳小专卖店，按照雅芳的最低进货要求6500元/月，所以压货并不是很多。实际上，从2004年开始到2009年，她在江苏省无锡市某镇里开的这个雅芳专卖店生意一直不错，每月有2.5万元左右的进账，但后来便迅速走下坡路。

“主要原因还是由于雅芳对专卖店政策的变化，让我们越来越没钱赚。”唐晓琳说，她周边几个镇的雅芳专卖店也都不做了，或者是做其他品牌，兼着做一点雅芳。

“很简单，现在一个雅芳直销员只要办个营业执照就可以直接从雅芳进货，而且是7折，专卖店拿货价是6.3折，我每月店租5万，还有水电等费用，7个点的折扣完全抵不上。”唐晓琳说，如果一个镇里直销员有几十到上百个，谁还会在专卖店买雅芳产品呢？

和经销商一样，唐晓琳等专卖店主所感受到的变化，是从2010年雅芳全直销转型开始的。作为全球五大直销公司之首，曾是全球直销模式发明者的雅芳1990年进入中国，是最早进入中国的大型外资直销公司，也是第一个取得中国营销牌照的直销巨头。

2010年4月底，雅芳(中国)原总经理高寿康因“贿赂门”停职后，南拉丁美洲原总经理奥多内兹空降中国市场，并表示将重新调整产品营销策略、销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例，将“专卖店+直销”混合模式转为“全直销模式”。

雅芳计划分阶段推行转型并在2011年上半年完成，不过一系列弱化经销商、专卖店的销售功能转变为服务网点的政策，让雅芳在华6000家专卖店该如何处理的问题被认为是一个棘手的“火药桶”，此前也曾发生引发经销商与雅芳冲突的“霸王合同”事件。

“正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，产生对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。”中国三星研究院技术产业组研究员孙晓菲表示。

转型期的混乱

1990年，雅芳正式全面入驻中国市场。1998年，雅芳暂停所有直销营运，并随后成为中国首家获政府批准转型的直销企业，采用批发、零售方式进行产品销售。同年9月，雅芳又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用“店铺销售+雇用推销员”的体制销售产品。2006年2月，雅芳（中国）有限公司被国家商务部授予国内首张直销经营许可证，推出了“服务网点+直销员”的新直销模式。

2010年，雅芳中国开始全直销转型。然而除了专卖店与直销员在对客户、市场资源的争夺上必然产生矛盾，雅芳公司对市场管控不力，也产生市场上窜货、低价销售等问题严重，“雅芳去年就承诺将不会在淘宝上看到其产品，但是你看看现在，淘宝上雅芳的产品还是不少。”唐晓琳说。

不仅仅是公司策略的调整对专卖店和经销商的影响，唐晓琳说自己开店八年，积累了不少“回头”客，但是这些老顾客渐渐不再青睐雅芳产品，一方面是因为他们也有了更多的选择，另一方面雅芳市场价格混乱。

孙晓菲认为，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。

她表示：“如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。”

雅芳最新财报显示，其第一财季实现净利润2650万美元，同比大降82%。营业额和营业利润率也持续下滑，其中营业额25.6亿美元，同比下滑2%，营业利润率从上年同期的9.4%降至2.8%。雅芳将原因归咎于成本上升及重组费用的增加。

而在中国，2009年，雅芳中国直销业绩只有25亿元人民币，跌出中国直销行业前三名。2010年全年，雅芳在中国市场亏损1080万美元。2011年，安利初步统计销售额260亿元人民币，雅芳却止步于20亿元人民币，跌至行业第六。

唐晓琳告诉记者，从2011年2月开始，她已经开始转向做另一家直销品牌的产品。

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