然而，在团队计酬被安利以巧妙规避后，跨区经营在安利销售员是否出现？记者调查发现：虽然安利的禁令规定，安利销售代表须在公司获批直销区域内一个分支机构所在的省级行政区域内已设立服务网点的地区开展直销活动，自觉接受属地分支机构的管理和监督，专注于本地市场，严禁跨区经营。
但实际上，该禁令在没有团队计酬、多层次直销的前提下是可以实现的。在安利，直销人员可作为推荐人发展外地人员进入自己团队中，推荐人的下线在办理会员卡时，要填一份表格，表里就有一项要求填推荐人姓名、身份证号。这样，下线无论在哪个属地分支机构办的会员卡，其销售业绩都会计入原推荐人属地的业绩，属于原推荐人的团队。每个人都属于他上线的销售团队，这样也就做到了跨区经营。而这一切，均由安利的电脑系统完全管理，极为准确。
一位做到钻石级别的直销员告诉记者，事实上，安利是暗自鼓励跨区经营的，这样的话可以让安利的业务扩展的更快，从而避免了安利直销人员在同一属地竞争过于激烈。曾经他的下线遍布全国，甚至在新疆库尔勒地区都有他的下线，并且已经是他的第十几代下线了。
多层次直销转嫁成本
以安利为代表的多层次直销既大大降低了效率，又没能真正减少中间层次，为什么这种模式还能存在？
“过路书生”告诉记者，原因有三：成本的转嫁；锁定忠实顾客群，维持企业的高利润；通过公司与经销商的绝缘隔离，可以纵容经销商使用不正当竞争手段。而其直销奖金制度的最大意义就是成本往下传，利润往上传。
他认为，安利实际是在开历史的倒车。以安利为代表的多层次直销，把现代化商业的高效大规模运作逆转为每个人单独的销售运作，从宣传产品、进货、库存、销售、送货、到售后服务全部要每个人自负其责，效率是大大降低的。同时，安利的营业模式直接导致了营销效率几十上百倍地下降，但是由此而造成营销成本的巨增却是不需要安利公司承担的，而完全由营业代表自己承担。
同样地，上级营业代表可以有效地将成本转嫁给下级。当一个经销商的团队规模10倍、100倍的扩张的时候，他个人需要承担的营业成本根本不会同比例的增长，因为每个下级营业代表都要自己负担自己的营销费用，而同时上级却还可以拿走下级利润中的一大块。这才是安利和传统商业根本性的不同之处。
由此便不难理解，直销公司何以能够长期存在。那是因为他们成功地转嫁了成本，下层的营业代表也必须不断地更换，能保证高阶在享受低风险高收益的同时，风险却完全转嫁给了下级。但是，下级的营销成本会几十上百倍的急剧上升，要想通过销售产品来弥补成本，事实上已经毫无可能。因此，绝大部分底层是必然要赔钱的，最后绝大部分人做不下去，离开也是必然。
此外，安利的营业代表并非安利员工(如果是员工，则按照劳动法，安利就必须为他们买福利、社保)，而都是独立经销商，这在法律上意味着安利公司不必对经销商的行为负责。
所以安利公司在公开场合非常低调，而许多安利直销员却在前方吹牛。安利公司对于这些所有夸大宣传的态度是绝不公开承认，但也绝不辟谣，公开承认很容易被人抓住把柄，要负法律责任；公开辟谣则安利人无法再造谣，对销售不利。
正是由于团队计酬模式的存在，才吸引着一批又一批经销商加入，然而这些中低层经销商们却并不能收获到安利宣传中那样的巨大财富，大量处于基座底层的经销商只能不断地以高昂的投入来支撑业绩，换回有限的提成回报。
“很多安利经销商实际上成为了安利的仓库，给安利公司节约了不少仓储成本，而他们的投入和得到并不成正比。”李旭表示。
记者观察 直销谎言
直销真的减少了中间环节吗？
“过路书生”告诉记者，现在的大型零售商，象沃尔马、家乐福、国美、苏宁，都是直接向厂家进货，换句话说，他们都是从厂家到零售商再到顾客，中间只有一个层次。但以安利为代表，从一个皇冠大使到底层的营业代表中间的层次不会低于20层，所以说直销减少了中间层次也完全是个谎言。
“不能简单地认为，中间环节越少就越好，合理的分工和合理的中间层次是提高效率所必须的，只有在不降低效率的基础上减少中间环节才是有意义的。”“过路书生”说。
从数据来看，安利目前年营业额109亿美元，营业代表数量300～400万户，人均年营业额1500美元左右，其中大半是靠营业代表的自用产品；而沃尔马年营业额4190亿美元，全球员工200多万，人均年营业额20万美元。如果不算安利营业代表的自用，二者的生产效率相差百倍左右，这就是开历史倒车的代价。
另外从时间来看，沃尔马成立时间比安利还要晚三年，现在安利的营业额只是沃尔马的一个小小零头，究竟谁代表历史发展趋势，谁在开历史倒车？答案不言而喻。
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