格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，那么不仅仅会阻碍、甚至可能会损害公司的经营效率。他认为，“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧、降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。”

研究小组还在美国东南部的一所大学选取了163位大学生进行了另一项研究，结果与对比萨店的研究结果一致。

有趣的是，就盈利性而言，外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。“事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下，但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异。”格兰特表示。

既然结论如此，那么为什么整体而言，流行观点都认为外向型人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是，“晕轮效应”（halo effect）。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出。”一项针对收入在6位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示，65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。

那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”

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