在中国，企业有皇帝是好事

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在你看来，中国管理模式与西方管理模式的基本差别在哪里？

常博逸：企业管理可以分为三个层次：知（knowing）、行（doing）、自我实现（being)。“知”是指经理人需要知晓那些构成管理“核心知识”（core understanding）的理论、框架和常识，比如你需要知道营销的4P理论；“行”是指经理人必须具备管理的实战能力和技巧。比如执行一个项目、进行业绩回顾、当众演讲、卖产品等。“自我实现”的组成要素包括价值观、态度、信仰等，是对正直、诚信、公正等品质的践行，以及他们如何看待自己和他人的优缺点、如何对待他人、对待组织。

西方管理教育培养的职业经理人把大量关注投在了“知”和“行”上面，但对管理者的自我实现不是很关注。而中国管理模式的重点则在于“行”和“自我实现”，每个成功企业的领导人都有很强烈的自我风格，一种难以被他人轻易复制的DNA。所有中国领导者的潜意识里都认为自己在扮演“父亲”和“皇帝”的角色，他们有“皇帝情结”。

皇帝（Emporer）和王（king）不一样，王更像是神，高高在上、不可触摸。皇帝则是上天的代表，在儒家思想中，皇帝连接上天、土地和人民。他的工作就是为人民造福。皇帝要保护他的子民和下属，这令领导者和他的追随者之间产生了强大的感情纽带和联系。我所认识的很多国内企业领导人，如四川某著名火锅连锁店董事长、浙江某大型食品企业创始人、江苏某大型民营电缆公司老总等企业家，管理企业的方法都和中国皇帝治理国家的方式类似。

CBR：你说的这种现象在中国被称为“能人企业”，通常这是受到诟病的，认为不利于企业持续的发展。

常博逸：这是一种偏见。我没有见过哪家成功的中国企业没有皇帝，如果没有皇帝，它就没有灵魂。在中国，企业有皇帝，对企业、对员工对国家都是好事情，这是中国文化决定的。古老的中华帝国衰落，是因为皇帝不再真正行使“皇帝”的职权，“皇帝”变成了一个概念和傀儡，他身边的谋士权臣将他架空，中华帝国失去了灵魂。这就是中国管理和西方管理的本质不同：西方企业的CEO是一个完美的职业经理人，而中国企业若想做大，必须有一个皇帝般的CEO，成为公司全体员工的领路人和精神领袖。

经过2008年的金融海啸，西方人对自己的管理模式做了大量反思。你看看现在的全球趋势，很多企业都开始寻求“价值”和“领导者”，这就是乔布斯备受追捧的原因。如果说杰克·韦尔奇代表西方管理的主流和典范，那么乔布斯就是个异类，他的很多作为在传统职业经理人看来是个噩梦。他对人很差劲，和他一起工作的感觉也很糟糕，就像皇帝那样。他其实很像某些中国企业家。回到你的问题，这是全球范围内企业领导人向“自我实现”（being）回归的表现，这是一个大转折。当然，企业的“皇帝”们必须经历一个过程，先知后行，然后成为你自己，这关乎平衡。

最后，对于“皇帝”的接班人问题，我认为也并不是不可逾越的障碍。最好的方式是专业的管理教育加内部培养，让这个人既有严谨的“知”、“行”能力，又继承了老皇帝的DNA，带领企业继续前行。前面说的浙江某大型食品企业创始人就是这么培养他女儿成为接班人的。

CBR：那么国有企业呢？国有企业的领导人是皇帝吗？

常博逸：国有企业的挑战正在于它的领导者不能完全按照“皇帝”的规则行事。国企领导人是由政府指定的，发挥的领导作用相对有限，不能完全成为一个“皇帝”，这使得他们的处境比较尴尬。因此现在中央政府不得不引入EVA考核之类的方法，用对待私有企业的方法来对国企进行考核，使得企业更有效率，使其领导者的行为更为市场化，否则他们没有刺激和动力。中国的国有企业和“土地”（政府）连接特别紧密，因此它既尽享其带来的全部好处，也必须承受它的一切弊端。国企领导人其实都是很有能力的人，他们必须同时面对来自两方面的压力，这是很有挑战性的工作。

但国有企业的存在是非常必要的，无论是对于社会和谐，还是对于“保持国有资产”都是这样。英国曾经搞过全盘私有化，但那是个灾难。中国需要国有企业。

CBR：对那些来到中国的跨国企业，它们曾经给中国带来了很多先进的管理经验和方法，你认为未来它们将处于什么位置？

常博逸：中国始于1978年的改革开放是仿效美国模式进行的，美国企业可以说是中国企业的“导师”。直到2008年，奥运会、汶川地震、西方金融危机等几个大事件接踵而至，中国人突然找到了自信，开始反思美国模式，走自己的路。经过了几十年的“美国化”，美国管理的DNA和中国特有的文化DNA结合成了几种不同的企业类型，分别是国有企业、大型私有企业、中小企业和外资企业。如今小孩正在成长为大人，原本相对成熟的跨国企业正在面临挑战，他们以前获得成功的经验已经不足以支撑未来在中国继续成功。

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