凤凰网财经：您在从投资人转到创业者做实业的过程当中，你感觉角色转变当中，需要注意到哪些地方，因为这种转变不是每个人都能完成的？

俞永福：这样的一个过程，其实我觉得得益于我原来做风险投资时候是在联想，联想对于中国企业的成长，其实有一个很重要的总结就是管理三要素，建班子、定战略、带队伍。一个创业的公司也需要这样，只不过过去几年的感触是什么，创业企业的管理三要素，跟大企业的管理三要素是完全不同的，如果你创业过程中，照搬联想现在的管理三要素，我估计你失败的概率超过90%，为什么呢？因为创业者就像一个孩子，他明显有他的成长周期，他的变化很快，但他身体的特制是不一样。

这里边还有一个感受，就是创业企业其实要过三关，把他生长的周期搞明白之后，你再多去想想管理三要素就有很大的帮助，创业的企业过哪三关，第一关是产品关，在互联网里边尤其重要，互联网企业里面都不能打价格战，因为所有的产品是免费的，用户可以免费的使用，没价格战的空间，第一关是产品关，第二关是市场关，第三关是管理关。

在早期创业的时候，这间公司可以没有任何的市场人员，没有管理人员，只解决一个问题产品，因为互联网里面这三者的关系是什么，产品是1，市场和管理是0，1如果立得住，我们比什么？后面画0的本事，把它变成100，100万和100亿，但是如果前面这个1，产品要立不住，你有多强的市场能力和管理能力，最后都等于0。所以说互联网公司里面产，品永远是第一位重要的，这是在互联网创业的时候第一个感受。第二个感受就是管理三要素，建班子其实说的是人的事儿

凤凰网财经：团队的问题。

俞永福：对，团队的问题，第二个是定战略是做事的问题，第三个带队伍，其实是打仗的问题，这里面建班子，这三点我在过去几年有深刻的感受。在互联网创业里面第一个建班子，其实实质就是要志同道合分享成功，有能力的人不见得能共事，共事的人一定是志同道合的，这里面我还是觉得自己有比较有运气，永福嘛，还是比较有福气，我跟我的搭档在过去的二次创业，过去5年里边还是兄弟同心齐力断金，这还是非常重要的一点，我觉得比较有运气。

第二个是定战略，创业公司的定战略，我的感受有两点，第一点是什么？做减法，创业公司做减法永远比做加法难得多，这间公司只做一件事，你如果最后决定做一件事代表着什么，你对这件事情有极强的信心和投入你所有的资源做这件事情，这样你曾经成功。

凤凰网财经：你们的过程当中做过减法吗？

俞永福：当然，我记得我进入公司的第一件事，我们当时是15个人，加我16个人，有14个人在做UC浏览器以外的事情，在给运营商提供技术服务，因为我们是技术出身的公司，这件事情一年是挣几千万的，公司唯一的收入，这件事情我们做了一个决定，砍了，把它卖了，为什么？这件Cye事情做得再好是谁，不就是亚信吗，但是如果你要提TC个人市场的服务，做得最好的是谁？腾讯，亚信和腾讯的价值大家都能看得出来。大家很快做决定，把公司所有的资源集中在做UC浏览器上，把一年几千万收入的业务给卖掉了，这是当时做减法很重要的一点，大家是不是有这样的决心，我觉得这是信心的表现。

第二个定战略里边我觉得重要的点是顺势而为，你特别喜欢一句话，叫做赢在细节，输在格局，对于整个产业链的变化，比如UC把握了移动互联网时代的机会。UC是从2004年开始把握这样的机会，你如果今天再去做，人人都看到机会，是不是还是机会呢，可能就是海市蜃楼了，如何去判断产业的机会，我觉得这是第二点顺势而为。

第三点，在定战略里边还是如何建立统一战线，因为一个创业企业，其实完全靠你自己的力量发展还是比较困难的，通俗的话就是如何建立一个好的生态系统，让大家都帮你，大家都愿意看到你成长。在这方面UC过去几年，在运营商、手机厂商、互联网公司、用户这几个重要环节里面，我们都提供了价值，这里面4个环节都喜欢UC，没人觉得UC抢它们的饭碗，没有人觉得UC的发展对他们有威胁，这点我觉得是定战略里边很重要的一点。

最后一点带队伍，带队伍我的一个核心总结就是，带队伍其实就是带自己的影子，如果你是一个喜欢说说笑笑的人，你会发现你的团队也会说说笑笑，如果你是一个爱吃吃喝喝的人，你的团队也爱吃，带队伍其实就是带自己的影子，你如果希望团队能做到，你必须首先能做到。比如说你希望你的团队这场仗能打赢，你必须在这个业务上加油，你希望你的团队努力加班，你一定是早来晚走的人，我觉得这几个方面在过去几年，创业企业的管理三要素，我有些自己的心得。

想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”